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추천의 글 서문: 비즈니스에는 실험이 필요하다 프롤로그: 실험하는 조직만이 살아남는다 | 1장 | 세계 최고의 기업들은 왜 실험하는가직관에 기대지 않는 확실한 비즈니스 전략 실험의 성공과 실패에서 배우기기업이 혁신에 어려움을 겪는 이유‘디지털 실험 툴’이 가져온 변화 단계별 비즈니스 실험 프로세스빠르게 학습하고 성장하는 법 | 2장 | 비즈니스 실험을 위한 질문들질문 1: 테스트 가능한 가설이 있는가? 질문 2: 모든 이해관계자가 결과를 준수하기로 약속했는가?질문 3: 현실적으로 실행 가능한 실험인가?질문 4: 신뢰할 결과를 얻을 방법이 있는가?질문 5: 원인과 결과를 이해하고 있는가? 질문 6: 실험에서 최대의 가치를 얻고 있는가? 질문 7: 실험이 결정에 가장 큰 영향을 미치는가? | 3장 | 온라인 실험실 사용법테스트, 테스트, 그리고 테스트 작은 변화의 거대한 힘을 생각하라 대규모 실험 시스템에 투자하라 실험조직 모델을 구상하라성공의 메트릭스를 정의하라 시스템에 대한 신뢰를 쌓아라단순하게 가라 나만의 학습 실험실 만들기| 4장 | 성공하는 조직의 실험은 무엇이 다른가첫 번째, 학습 사고방식 두 번째, 가치 및 목표와 일치하는 보상세 번째, 오만을 이기는 리더의 지적 겸손네 번째, 신뢰라는 자산을 쌓는다 다섯 번째, 실험 도구를 적극적으로 활용한다 여섯 번째, 혁신 창출과 혁신 활용의 균형을 유지한다 일곱 번째, 새로운 리더십 모델을 받아들인다 | 5장 | 실험으로 혁신에 성공한 조직들부킹닷컴 들어가기 실험의 힘실험조직은 어떻게 움직이는가 부킹닷컴을 뛰어넘는 실험조직들 | 6장 | 당신의 조직을 실험조직으로모든 것은 시스템에서 출발한다 실험조직으로 변모하기 조직의 변화 5단계 핵심 열쇠, 실험 툴을 활용하라 | 7장 | 비즈니스 실험의 일곱 가지 그릇된 신화신화 1: 실험이 주도하는 혁신은 직감과 판단력을 무력화한다 신화 2: 온라인 실험은 획기적이지 않고 점진적 혁신으로 이어진다 신화 3: 대규모 실험을 할 수 있는 충분한 가설이 없다 신화 4: 오프라인 기업은 실험을 할 정도의 거래량을 갖고 있지 않다 신화 5: A/B 테스트가 성과에 미치는 영향은 크지 않다 신화 6: 빅데이터 시대에는 실험에 시간을 허비할 이유가 없다 신화 7: 사전 동의 없는 고객 대상 실험은 비윤리적이다 에필로그: 비즈니스 실험의 미래 감사의 글주 참고문헌

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저자 소개 (2명)

저 : 스테판 H. 톰키 (Stefan H. Thomke )

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기업 혁신 관리 부문에서 세계 최고 권위자이자 하버드 경영대학원(HBS) 경영학 교수다. 기술 개발, 고객 경험 설계, 사업 운영 개선, 조직 변화, 혁신 전략 등을 연구하며 글로벌 기업들과 협력해오고 있다. HBS와 세계 곳곳의 기업 프로그램에서 혁신과 R&D 관리,제품 및 서비스 개발, 사업 운영에 대한 임원 교육 프로그램을 이끌고 직접 가르쳤다. HBS 종합관리프로그램(GMP) 의장직을 맡고 있으며 두바이와 뭄바이, 상하이 등지의 최고경영자과정(AMP)과 글로벌최고임원리더십프로그램(SELP)을 비롯한 많은 교육 프로그램에서 핵심 교수로 활동했다. 또한 비즈니스 리더가 혁신... 기업 혁신 관리 부문에서 세계 최고 권위자이자 하버드 경영대학원(HBS) 경영학 교수다. 기술 개발, 고객 경험 설계, 사업 운영 개선, 조직 변화, 혁신 전략 등을 연구하며 글로벌 기업들과 협력해오고 있다.
HBS와 세계 곳곳의 기업 프로그램에서 혁신과 R&D 관리,제품 및 서비스 개발, 사업 운영에 대한 임원 교육 프로그램을 이끌고 직접 가르쳤다. HBS 종합관리프로그램(GMP) 의장직을 맡고 있으며 두바이와 뭄바이, 상하이 등지의 최고경영자과정(AMP)과 글로벌최고임원리더십프로그램(SELP)을 비롯한 많은 교육 프로그램에서 핵심 교수로 활동했다. 또한 비즈니스 리더가 혁신 시스템을 개선하는 데 도움이 되는 주도적제품혁신(LPI) 과정의 의장도 맡고 있다. 남아시아의 HBS 경영자 교육에 책임교수로 참여했으며, 스타트업 기업과 기존 기업의 자문 및 감독위원회에서 활동했고, MBA 필수 교과 과정의 책임교수, 과학과 기술, 경영 분야 박사 과정의 공동 책임교수를 역임했다. HBS의 교육 혁신에 공헌한 인물에게 수여하는 아프가상(Apgar Award)을 포함하여 많은 상을 받았고, <하버드 비즈니스 리뷰> 매킨지상(Harvard Business Review McKinsey Award)의 최종 후보에 오르기도 했다.

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역 : 안진환

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경제경영 분야에서 활발하게 활동하고 있는 전문번역가. 1963년 서울에서 태어나 연세대학교를 졸업했다. 저서로 《영어 실무 번역》, 《Cool 영작문》 등이 있으며, 역서로 《전쟁의 기술》, 《넛지》, 《부자 아빠 가난한 아빠》, 《디즈니만이 하는 것》, 《스틱!》, 《스티 브잡스》, 《마켓3.0》, 《괴짜경제학》 등이 있다. 경제경영 분야에서 활발하게 활동하고 있는 전문번역가. 1963년 서울에서 태어나 연세대학교를 졸업했다. 저서로 《영어 실무 번역》, 《Cool 영작문》 등이 있으며, 역서로 《전쟁의 기술》, 《넛지》, 《부자 아빠 가난한 아빠》, 《디즈니만이 하는 것》, 《스틱!》, 《스티 브잡스》, 《마켓3.0》, 《괴짜경제학》 등이 있다.

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출판사 리뷰

최고의 리더는 과학자처럼 행동하고1% 기업은 세상을 실험실로 쓰며 혁신한다!“아이폰은 세계에서 가장 비싼 전화기이지만 키보드가 없어서 비즈니스 고객에게 매력이 없다.”-마이크로소프트 CEO 스티브 발머“텔레비전은 출시 6개월이 지나면 시장에 남아 있지 않을 것이다. 사람들은 매일 합판으로 만든 상자를 보는 일에 싫증을 느낄 것이다.”-20세기 폭스 CEO, 대릴 자눅스티브 발머와 대릴 자눅이 실험으로 판단할 줄 아는 리더였다면 위와 같은 이야기를 하지 않았을 것이다. 기업의 리더는 수많은 결정을 내려야 하는 자리다. 시장 조사를 철저하게 하고, 데이터를 광범위하게 수집해도 리더들이 비과학적인 데다 편향적인 판단을 내린다면? 운이 좋다면 당장 큰일은 생기지 않을 것이다. 조금씩 작은 실패가 누적되긴 해도 말이다. 하지만 운이 나쁘다면 수익은 처참하게 곤두박질치고 조직이 위태로울 수 있다. 더는 조직의 운명을 운에 맡기지 말고 실험하라. 실제로 실험을 한 기업들은 크게 성장했다, 아마존, 구글, 애플, 페이스북, 삼성전자까지 우리가 아는 세계 상위 1% 기업은 모두 실험을 한다. 저자는 이들처럼 기업이 ‘실험조직’이 되어야 한다고 한다고 말한다. 실험조직은 리더의 결정에 무조건 따르지 않는다. 일단 실험을 통해 검증한다. 고객과의 상호작용 방식에 대규모 실험을 적용한다. 새로운 아이디어의 잠재성을 가늠하기 위해서는 A/B테스트로 대조실험해야 한다. 시장을 파악하는 일에는 섣부른 판단보다 여러 번의 실험이 도움이 된다. 비싼 비용을 들이지 않는 온라인 실험을 동시에 여러 건 진행하여 사업 효율성을 높여라. 수천 번의 작은 향상이 쌓여 거대한 혁신을 만든다는 사실을 깨달을 것이다. 이 책에서는 실리콘밸리 기업뿐만 아니라 오프라인에 기반을 둔 나이키, 월마트 같은 기업의 사례도 적극적으로 제시하며 비즈니스 실험이 온라인, 오프라인 기업을 가리지 않고 반드시 갖춰야 할 핵심 전략임을 말한다.구글, 아마존, 마이크로소트, 넷플릭스세계 최고 기업들은 왜 실험을 하는가제프 베조스는 주주 서한에서 “우리의 성공은 매일, 매주, 매월, 매년 몇 차례의 실험을 하느냐에 달렸다”라고 말하며 아마존의 혁신 엔진은 수많은 시행착오를 겪은 실험이라고 밝혔다. 그리하여 아마존이 의사결정을 내리는 매순간 실험은 가장 중요한 판단 기준이 됐다. 홈페이지 내 신용카드 결제 제안 위치를 정하는 작은 결정부터 홀푸드 인수라는 큰 결정까지 말이다.마이크로소프트의 한 직원은 검색엔진에서 광고 헤드라인을 띄우는 방식을 바꿔보자고 아이디어를 냈다. 이 아이디어를 실행하는 건 큰 수고가 필요하지 않았다. 며칠 간 작업 정도였다. 그 아이디어는 너무도 사소하여 아무도 주목하지 않았다. 그러나 실험을 통해 역사상 가장 큰 매출을 불러올 아이디어임이 밝혀졌고 그 즉시 실행됐다. 당시 이 방식으로 검색시장 점유율은 8%에서 23%로 단번에 뛰어올랐다. 기업들은 실험을 통해 미리 고객이 될 수 있다. 어떤 문제가 진짜 문제이고 어떤 아이디어가 새롭게 흐름을 바꿀 아이디어인지 알 수 있다. 작은 버튼의 위치 하나가 수백 억 달러의 매출을 불러올 수 있다. 실험은 테크 기업의 전유물이 아니다. 오프라인에 기반을 둔 기업도 실험을 한다. 미국의 대형 소매업체 콜스에서는 운영비용을 줄이기 위해 개점 시간을 한 시간 늦추자는 아이디어가 나왔다. 경영진 사이에서 의견이 분분했고 이 논쟁을 해결하기 위한 방법은 실험이었다. 회사 매장 100곳으로 대조실험한 결과 1시간을 늦춰도 매출에 큰 영향이 없다는 사실이 밝혀졌고 개점 시간은 늦춰졌다. 매출에 영향은 없었고 오히려 인건비와 운영비를 아낄 수 있었다.비즈니스 세계는 파괴적인 커다란 아이디어를 중요하게 생각하지만 대부분의 발전은 아주 작은 수백 수천 개의 아이디어와 개선이 만든다. 검증된 작은 변화 하나가 큰 보상으로 돌아올 수도 있다. 앞으로 고객은 더 활발하게 모바일 기기로 기업과 상호작용할 것이고 그 접점은 폭발적으로 늘 것이다. 기업이 급속한 발전 속도를 따라잡는 유일한 방법은 실험을 하는 것이다. 이 책을 읽은 글로벌 기업의 CEO들은 입을 모아 말한다. “실험하지 않는 조직은 살아남지 못한다.” 더 나은 결정을 내리고 고객들에게 마법 같은 경험을 제공하며 거대한 수익을 창출하기 위해서는 실험해야 한다.무수한 데이터 속 길을 찾는 법오직 실험하는 것만이 살아남는다!실험을 통해 기업은 새로운 도전의 실패 확률을 낮추고, 경쟁자를 앞질렀다. 무엇보다 모든 결정에 앞서 실험하는 실험조직이 됨으로써 혁신을 이뤘다. 그렇다면 어떻게 해야 실험조직이 될 수 있을까? 이 책에서는 이런 의문을 해결하기 위해 문제에 부딪혔을 때 가설을 세우는 법부터 실험조직의 문화를 만드는 법까지 체계적으로 방법들을 안내해 신뢰를 더한다. 간단한 대조실험부터 테스트할 수 있는 모든 것을 테스트해야 한다. 기업들은 이를 따르기가 쉽지 않다. 한 번의 실험이 성공을 보장하는 것도 아니며 눈앞의 손익계산이 꺼야 할 불처럼 다급하게 느껴지기 때문이다. 하지만 장기적 성장을 위해 거듭된 실패 끝에도 원칙들을 준수하는 인내심을 가질 수 있어야 한다. 아이디어를 평가하고 싶은가? 시장에서 혁신을 이루고 싶은가? 실험하라. 빠르게 피드백을 주고받아라. 대조 실험을 통해 상황을 비교한다면 변수와 함정을 피할 해결책을 찾을 수 있다. 이 책은 선택의 순간에 놓인 리더와 기업을 바꾸려는 이들을 위한 필독서다. 실제로 글로벌 경제 리더들의 비즈니스 바이블로 도움을 주며 [포브스], [월스트리트저널], [파이낸셜타임스] 등 전미 언론사의 극찬을 받았다. 수많은 변수와 편향의 함정을 피해 비즈니스 성공률을 높이고 혁신을 이룰 길로 들어서는 새로운 실험의 설계서가 될 것이다.

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