| 질문으로 감잡기 |

우리는 일과 관련해서 주로 다음과 같은 질문들을 한다.
해야 할 일이 많나요? 적나요?
할 일이 끝났나요? 남아 있나요?
일이 잘되나요? 잘 안되나요?
일하면 얼마 받나요?
하는 일이 재미있나요? 재미없나요?
일을 잘하나요? 못하나요?

위의 질문들에는 이런 의미들이 내포되어 있다.
일이 많고 적다. = 일은 양과 범위가 있다.
일을 끝내다. = 일은 정해진 기간이 있다.
일이 잘되다. = 일은 계획대로 되기도 하고 안 될 수도 있다.
일을 하면 돈을 받는다. = 일을 하면 그에 따른 대가를 받는다
일이 재미있다. = 사람들은 일을 하며 여러 감정들을 느낀다.
일을 잘한다. = 사람들은 일로 평가를 받는다.

이제 일이 무엇인지 감이 오는가?
직장에서의 일은,
고객(수요자, 주로 상위리더)에게 대가를 받고
역할과 책임을 완수하여
고객이 원하는 성과를 창출하는 것이다.
일을 통해
재미있다, 지루하다, 만족한다, 벅차다, 어렵다 등 다양한 감정을 느끼고,
일의 결과를 바탕으로
일을 잘한다, 못한다 등을 스스로 평가하고 남에게 평가받는다.
---「PART I. 본질 편, 1장. 일, 1-1. WHAT : 일이란 무엇인가?」중에서

| 전략을 제대로 수립하는 법 |

① 전략의 의사결정자를 명확히 알아야 한다
흔히 전략은 리더가 결정한다고 생각한다.
목표달성 전략과 방법에 대한 의사결정자는
일의 결과물에 대한 성과목표이다.
리더는 목표달성 전략과 방법에 대한 코칭과
성과목표에 대한 품질 보증을 해 주는 역할이지
전략의 결정자가 되어서는 안 된다.
리더가 실무자의 성과목표에 대한
달성 전략과 방법에 대해 지시하는 순간,
실무자의 고민은 멈춰 버리고 리더가 시킨 범위에서 일하게 된다.
이렇게 되면 일의 결과물에 대해
실무자에게 명확한 책임을 물을 수 없을뿐더러
실무자의 사고 능력이 퇴화되고 실행력도 떨어지게 된다.
목표를 달성하기 위한 달성 전략과 방법을 수립하는 실무자 역시
리더의 지시나 자신의 경험 기준이 아닌
성과목표와 현재 수준의 차이를 찾아내고
그 차이를 메우기 위한 타깃과 공략 방법을
현장의 객관적 사실을 근거로 수립해야 한다.
---「PART II. 실전 편, 4장. 전략, 4-3. HOW : 어떻게 전략을 세워야 하는가?」중에서

| 실무자의 실행력을 높이기 위한 리더의 역할 |

실무자의 실행력을 높이려면
리더는 실무자의 능력과 역량에 대한 현재 수준과 기대 수준을
수시로 관찰하고 파악하여 기록하고,
월간이나 분기 단위의 정기적인 면담이나
중간중간에 면담을 통해 당사자에게 피드백해 주고
교육훈련 개발목표를 월간이나 분기 단위로 설정하고
실행할 수 있도록 코칭하여야 한다.
지속가능한 실행력이 유지되려면 일이 끝날 때마다
그리고 주간·월간·분기·반기·연간 단위로
역할과 책임에 대한 성과 평가와 리뷰, 피드백이
자연스럽게 습관적으로 이루어져야 한다.
그러한 과정을 통해 무엇보다도 실무자 스스로가 진심으로
리더의 피드백을 받아들이도록 하는 것이 핵심이다.
사람은 누구나 인정받고 존중받고자 하는 욕구가 있다.
객관적 기준과 사실을 바탕으로 자신과 자신이 한 일에 대해
공정하고 타당하고 납득할 수 있는 평가와 피드백이 이루어질 때,
진심으로 반성하고 개선하고 혁신하고 도전한다.
---「PART II. 실전 편, 5장. 실행, 5-3. HOW : 어떻게 실행해야 하는가?」중에서

역할과 책임을 권한위임받는 실무자는
일에 대한 주인의식이 생기고 열정적이고 헌신적으로 몰입하게 된다.
일에 대한 주인의식이야말로
자율책임경영에 가장 핵심적인 기반이다.
리더와 실무자가 정해진 원칙과 목표에 따라
위임할 역할과 책임의 기준을 코칭 프로세스를 통해 상호 합의하고
룰(Rule)을 명확하게 하는 것이 필요하다.
그리고 현장의 구성원들이 자율적으로 수행하고 창의력을 발휘하여,
생산성을 극대화할 수 있는 시스템과 환경을 조성하는 것도 필요하다.
구성원을 믿고 역할과 책임의 기준을 정하고 위임했다는 것은
곧 구성원 개개인에게 동기부여하고 에너지를 불어넣는 것이고,
자기효능감을 바탕으로 일을 실행하도록 한다는 의미도 있다.
자발적인 동기를 촉진해 혁신 행동에 적극적으로 참여시킴으로써
각자의 역할과 책임을 충실히 이행할 수 있는
여건을 만들어 주는 것이다.
---「PART III. 관계 편, 8장. 권한위임, 8-2. WHY : 왜 권한위임을 실행해야 하는가?」중에서

| 성과코칭을 잘 받는 실무자가 되려면 |

실무자들은, 따로 리더가 뭐라고 말하지 않더라도
월간·주간 단위의 기간별 성과목표와 달성 전략을
정기적으로 준비하고,
자신의 능력과 역량에 대한 현재 상태를
구체적으로 문서화하고 있어야 한다.
또한 리더가 부르기 전에, 궁금해하기 전에, 일이 완료되기 전에,
선제적으로 진행상황을 미리 정리해 대화를 시작하도록 한다.
업무에 관한 소통을 잘해야
리더의 코칭을 통해 성과와 역량을 높일 수 있으며 성장할 수 있다.
리더와 실무자 간에 소통이 잘 되려면
성과창출 프로세스를 제대로 이해하고 실행하는 것은 기본이고,
소통할 때에도 다음과 같은 소통 기준을 지키며 진행하는 것이 좋다.

① 상황 설명부터 하기보다 결론부터 말한다.
② 과제와 함께 항상 목표를 같이 말한다.
③ 문자보다는 숫자로 말한다.
④ 객관적인 사실과 주관적인 의견을 구분하여 말한다.
⑤ 형용사나 대명사가 아닌 명사로 말한다.
---「PART III. 관계 편, 9장. 성과코칭, 9-3. HOW : 어떻게 성과코칭을 해야 하는가?」중에서

모든 기업과 CEO와 임원, 팀장, 팀원들이
‘일의 원칙’을 일상 업무 활동에 적용하여
누구나 자신이 원하는 성과를
지속적으로 창출할 수 있기를 기대해 본다.
“무슨 일을 하든지
기대하는 결과물이나 목표가 예측 가능하고
정해진 기간 내에 계획한 대로 이룰 수 있다면
원하는 성과를 지속적으로 창출할 수 있다.”

<b>일류 글로벌기업도, 유망 중견기업도<br/>일 잘하는 기업과 사람은 일의 원칙을 준수한다!</b><br/><br/><b>√ 국내 최고 성과창출 전문가 류랑도 대표의 성과코칭 25주년 기념도서</b><br/><br/>《일의 원칙》은, 국내 경영환경에서 성과의 개념이 자리잡기 전부터 ‘성과창출’을 강조하고, 삼성, LG, SK, 현대 같은 굴지의 대기업뿐 아니라 해외에서 더 각광받는 메가젠 임플란트 같은 중견기업에 이르기까지 ‘성과창출을 위한 방법론’을 컨설팅해 온 류랑도 대표의 ‘성과코칭 25주년 기념도서’이다.<br/>CEO뿐 아니라 직장인들에게 국내 최고의 일멘토로 활약하고 있는 류랑도 대표의 신작은, 25년 동안 오직 한 방향, 즉 ‘기업과 일을 하는 사람 모두가 성과를 낼 수 있는 구체적인 방법론’만을 연구한 결과물을 집대성한 작품이다. <br/><br/><b>√ 일과 관련된 10개 부문에서, 각각 WHAT, WHY, HOW의 핵심만 간결하게</b> <br/><br/>이 책 《일의 원칙》에는, ‘일’의 개념부터 ‘성과’, ‘실행’, ‘전략’, ‘협업’에 이르기까지 일과 관련된 총 10개 부문의 원칙이 제시되어 있다. 저자는 각 부문마다 WHAT에 해당하는 정확한 개념, WHY에 해당하는 이유, 그리고 HOW에 해당하는 방법론을 정리했다. 예를 들어, ‘성과’ 부문에서, 성과의 개념이 정확하게 어떤 것인지, 왜 성과 개념이 등장하고 가장 중요한 지표가 되었는지, 왜 리더와 직장인들은 성과관리를 해야 하는지, 성과를 창출하기 위해서는 무엇을, 어떻게 해야 하는지가 일목요연하게 정리되어 있다. <br/>특히 저자는, 장황한 이론 설명이나 예시 등을 최소화하고, 핵심 내용만 간결한 문장으로 전달함으로써 독자들이 쉽고 간명하게 이해하고 실천할 수 있도록 구성했다. 따라서 책을 읽는 독자들은, 이 책을 ‘일의 교과서’로서 활용하면서, 《일문일답》등 저자의 다른 책을 ‘실전 해설서’로 보완할 수 있다. <br/><br/><b>√ 인본주의 철학을 바탕으로 정립한, 경영학 전문가들도 인정한 ‘일의 원칙’</b> <br/><br/>류랑도 대표가 정립한 ‘일의 원칙’은, 무엇보다도 인본주의 철학에 바탕을 두고 있다. 이는 세계적 경영 구루 피터 드러커 박사나 수많은 전 세계의 경영학자와 경영학 교수들이 강조해 온 경영의 핵심 원칙과 일맥상통한다. <br/>“일은 자기 인생의 고유한 가치를 찾아가는 과정”이라고 말하는 그는, 단순히 돈을 벌기 위해서나 직장에서 잘리지 않기 위해 적당히 일하는 ‘노동’이 아닌, 일을 통해 인생의 성장을 경험하고 남과 다른 자신만의 가치를 발견함으로써 더욱 풍요로운 인생을 사는 발판으로서의 ‘일’을 강조한다. <br/>그러기 위해서는 리더는 리더로서, 실무자는 실무자로서 각자 해야 할 역할에 충실하기 위해 ‘일의 원칙’을 배우고 익히고 실천해야 하며, 기업의 문화 또한 ‘일의 원칙’을 제대로 수행할 수 있도록 바뀌어야 한다고 말한다.