경영학자들은 개구리의 환경적응 능력을 통해서 환경변화에 사람들이 어떻게 적응하는지 살펴보았다. 차가운 물에 개구리를 집어넣는다. 그러나 변온동물인 개구리는 크게 신경 쓰지 않는다. 일정한 시간이 흐르면 몸의 온도가 내려가서 찬물에 곧 적응을 하기 때문이다. 개구리에게 적응할 수 있는 시간을 주고 물의 온도를 10도씩 끓는점까지 계속 올리면 개구리는 자신이 적응했다고 믿고 냄비 속을 뛰쳐나오지 않다가 결국은 삶아 죽게 되는 현상이 발생한다. 이와 반대로 처음부터 펄펄 끓는 물에 산 개구리를 집어넣으면 너무 뜨거운 나머지 물 속에서 뛰쳐나와 목숨을 구하게 된다. 이처럼 개구리가 환경에 적응했다는 잘못된 믿음을 가지고 자신도 모르게 스스로를 죽음으로 몰아넣은 현상을 서서히 죽음을 맞는 과정이라고 해서 ‘점진적 죽음slow death'이라고 하고, 환경이 펄펄 끓는 물임을 인식해서 뛰쳐나와 목숨을 구하는 현상을 ’근원적 변화deep change'라고 부른다.---1장 '혼돈이론과 근원적 변화' 중에서

20세기의 베스트 프랙티스였던 ‘선두주자 따라 하기 전략’은 21세기 변화의 특징인 롤러코스터 식 변화의 시기에는 통하지 않는다. 선두주자가 설정한 방식을 그대로 따라 하는 것은 일종의 유행을 따라 잡는 전략인데, 이것은 경기가 상승할 때는 도움이 될 수 있지만 경기가 하강곡선으로 치닫기 시작하면 문제가 된다. 평소 남의 것을 따라만 하던 기업이나 개인은 최소한의 기초체력을 유지할 기회를 잡지 못하고 제일 먼저 계곡으로 추락하게 된다. 롤러코스터 식 변화의 시대에 살아남는 기업이 되기 위해서는 경기가 상투를 잡기 직전, 즉 충분히 변화를 위한 재원과 자원에서 여력이 있을 때 미래의 변화를 준비하고 앞으로 나타날 계곡을 건널 다리를 마련하는 변화의 리더가 필요하다.---3장 '변화 챔피언' 중에서

여기서 주장하는 새로운 이론은 신 레빈 이론이다. 레빈 이론에서의 입장과는 달리 ‘녹이고’ ‘새 틀을 만들고’ ‘굳히는’ 각 단계의 대상은 특정한 행동보다는 이러한 행동이 뿌리를 내리고 있는 신념과 검증된 가정들의 체계인 ‘정신모형’이 되어야 된다고 주장한다. 정신모형은 세상을 이해하는 방식, 즉 이러한 이해를 기반으로 특정한 방향으로 행동하게 만드는 이론적 가정체계를 말한다. 신 레빈 이론에서는 정신모형이라는 블랙박스를 열지 않고는 행동과 습관의 근원적 변화 문제를 해결할 수 없다는 가정을 전제하고 있다. 여기서 더 나아가 변화의 완성 단계를 넘어서 이 완성된 체계의 유연성을 유지해가며 새롭게 등장하는 모든 변화에 쉽게 적응할 수 있는 시스템으로 동적역량체계의 수립을 제안한다.---6장 '신 레빈 이론' 중에서

세상이 바뀌었음에도 불구하고 과거의 정신모형에서 벗어나지 못하고 현실을 직시하지 못한 회사들은 결국 세상에서 퇴출되게 마련이다. 대부분 한때 일등의 왕좌를 거머쥐었던 기업일수록 업계를 둘러싼 상황이 변했음에도 불구하고 자신이 잘 나갈 때 구축해 놓은 정신모형의 늪에 갇혀 헤어 나오지 못한다. GM을 비롯한 미국의 자동차 회사들이 일본의 소형차들에 밀려나게 된 것이 좋은 예이다. 석유파동으로 기름값이 치솟는 상황에서도 오로지 큰 덩치만이 좋은 차의 상징인 것처럼 믿고 기름 덜 먹는 일본의 소형차를 경시하던 미국 자동차 산업의 정신모형이 바로 자신들의 발목을 잡은 주된 이유였다.---7장 '조직이 근원적 변화를 못하는 이유' 중에서

변화와 관련된 공포는 작위적 공포와 실질적 공포로 나눠 생각해 볼 수 있다. 개인이나 조직구성원, 조직은 모두 무엇인가를 새로 시작할 때 각양각색의 두려움을 가지게 된다. 이와 같은 온갖 공포의 뿌리는 한 곳으로 모아져 있다. 지금 당신이 의존하고 있는 정신모형을 버리는 것에 대한 무의식적 공포이다. 지금까지 살았던 방식대로, 습관대로 살면 편한데 이 정신모형을 버리고 불확실성의 세계로 몸을 던지라는 요구를 받기 때문에 두려운 것이다. 정신모형은 변화를 시도할 때마다 공포감을 조성해 물귀신처럼 잡아끈다.---8장 '변화에 대한 두려움 극복하기' 중에서

변화를 위한 마음의 준비가 되어 있다 하더라도 이 힘들고 위험한 여정을 실제로 떠나기는 그리 쉬운 문제가 아니다. 변화의 여정을 시작하기 전에 변화 챔피언들이 사용할 수 있는 전략은 세 가지가 있다. 첫 번째 저점bottom line 전략, 두 번째 긴박감 창출 전략, 세 번째 창조적 파괴 전략이다. 이 세 전략은 사람과 조직이 정신모형의 감옥에서 탈출하는 것을 도와준다. 즉 여태까지 의존해왔던 정신모형이 문제가 있다는 것을 각성하고 이를 폐기처분하는 탈학습의 전략인 것이다.---9장 '변화에 대한 각성 전략' 중에서

비전은 세속적인 속성을 가?고 있는 반면 미션은 신성한 속성을 가지고 있다. 비전이 빵과 같은 역할을 한다면 미션은 소금과 같은 역할을 한다. 미션은 바꿀 수 있는 것이 아니다. 바꾸는 순간 자신이 세상에 존재하는 이유를 상실하기 때문이다. 반면 비전은 자신이 성장한 미래의 생생한 모습이다. 미션이 미래의 신성한 모습이라면 비전은 구성원들에게 합심해서 열심히 하면 더 큰 파이를 만들 수 있다는 가능성으로, 세속적 희망을 심어주는 원동력이 된다. 또한 가치는 자신의 정체성을 지켜주는 유전인자이기 때문에 목에 칼이 들어와도 변화해서는 안 될, 지켜야 할 대상이다. 미션, 비전, 가치로 장착된 조직이나 변화 챔피언의 정신모형Ⅱ는 자신의 미래의 모습에 대한 또 하나의 가정이다.

<b>경영자의 꿈, 100년 기업으로 가는 길</B><br/><br/>기업의 평균 수명이 15년 정도로 줄어드는 상황에서 100년 기업을 만들기 위해서는 어떻게 해야 할까? 기업의 조직관리, 특히 변화경영을 오랫동안 연구하고 기업을 자문해온 윤정구 교수(이화여대 경영대학)는 그 답으로 급진적 거북이(Temperd Radical)의 변화 전략을 제시한다.<br/>급진적 거북이 전략이란 회사의 정신적 가치와 존재 이유에 대해서는 누구와도 타협하지 않을 정도로 과격하고 급진적으로 몰입하지만 이를 실행해서 체화하기 위해서 거북이와 같은 자세로 꾸준하고 지속적으로 실행하는 전략을 말한다. 이런 면에서 저자는 한때 유행했던 “마누라와 자식만 빼고 모두 바꾸어라”라는 슬로건은 변화의 본질을 오해한 주문이라고 평가한다. 개인 생활만이 아니라 기업에도 바로 마누라와 자식처럼 바꾸어서는 안 되는 요소가 있다는 것이다. 제약회사인 머크사의 전 CEO였던 로이 바젤로스의 연설이 이를 잘 대변한다.<br/><br/>세월이 흘러서 우리가 2091년을 살고 있다고 상상해 봅시다. 이때쯤 되면 우리가 지금 따르고 있는 전략이나 사업방식의 상당 부분이 우리가 예측할 수 없는 이유로 수정될 수도 있을 겁니다. 그러나 어떤 변화가 발생하더라도 우리가 바꾸지 말고 지켜야 할 것이 있습니다. (중략) 우리가 추구하는 지구를 질병의 고통으로부터 해방시키는 일은 누군가는 해야 할 신성하고 위대한 일이기 때문입니다. <br/><br/>저자는 기업의 이념과 가치를 가지고 현실의 경쟁에서 승리하는 변화경영의 방법을 신 레빈 이론을 근거로 설명한다. 단순히 혁신의 기법이나 시스템이 아니라 그 기반이 되는 기존의 낡은 사고와 경험, 즉 정신모형을 ‘녹여서’, ‘새로운 틀에 붓고’ 새로운 정신 모형이 조직에 뿌리내릴 수 있도록 ‘굳히는’ 과정이야말로 롤러코스터식 변화 시대의 근본적 해법이기 때문이다. 저자는 또한 변화 과정을 이끄는 리더로서 변화 챔피언의 중요성을 강조한다. 변화 챔피언은 남들의 변화에 대해서 조언해주고 비판하기 이전에 스스로 자신의 변화에 성공한 리더를 일컫는 말이다. <br/>뛰어난 능력을 가지고 있지만 스스로 솔선수범하지 못하는 변화 관리자는 ‘선두주자 따라하기’ 전략으로 이류까지 될 수 있을지 모르지만 롤러코스터처럼 예측 불가능하게 변하는 시기에 트렌드를 창조하여 시대를 이끌어 가는 진정한 일류는 오직 변화 챔피언만이 개척할 수 있는 길이기 때문이다.<br/><br/><b>이론과 대중성이 조화를 이룬 국내 경영서</b><br/><br/>변화 관리, 혁신에 관한 경영서가 대개 외국 유명 저자의 이론서나 국내 경영자의 회고담 수준이었던데 비해, 이 책에서 국내 저자로서는 드물게 윤정구 교수(이화여대 경영대학)는 정연한 이론적 체계를 유지하면서도 다양한 사례와 실행에 필요한 통찰을 알기 쉽게 쓰는 대중성을 잘 조화시키는 데 성공했다. <br/>예를 들어 변화가 필요한 상황을 진단하는 기준은 흔히 알고 있는 듯하지만 지나치기 쉬운 점을 날카롭게 포착해서 그 본질적 원인까지 진단하고 있다. <br/>첫째 자신의 지시가 흐지부지 지연되거나 무시당하는 일이 많아지면 상사는 강압적으로 피드백을 요구한다. 하지만 자신이 하는 말들이 유용성이 떨어졌는데 자신만 모르는 것이 그 원인이다.<br/>둘째 자신도 모르게 했던 이야기를 하고 또 하는 공 테이프 현상은 환경과 오랜 기간 교감이 끊어져서 새로운 에너지가 투입되지 못할 때 일어나는 현상이다. 10년 전 좋아했던 18번을 지금도 고수하고 있다면 위험한 징조이다. <br/>한번 큰 성공을 거둔 조직들에서 많이 발견되는 우리 것 타령 신드롬 (not invented here syndrome) 또한 한때 우리가 최고였다는 회고록이 정서에까지 뿌리를 내려서, 우리 회사의 정서에 맞지 않는다는 한 마디가 모든 것의 옭고 그름을 결정하는 잣대로 사용되는 현상이다. <br/><br/>이처럼 저자는 변화를 추진하는 과정마다 이런 실질적인 진단과 문제 해결에 적용할 수 있는 통찰과 방법론을 제시함으로써 한국 기업이 100년 기업으로 향하는 변화의 디딤돌을 마련할 수 있도록 안내하고 있다.

『100년 기업의 변화경영』은 정신적 감옥을 탈출하여 변화의 큰 강에 이르게 하는 비밀의 열쇠이다. 저자가 조직변화 현상의 이론화, 변화이론의 실용화를 위해서 오랫동안 숙성시킨 정신모형의 결정체이다. 현업에 파묻힌 CEO와 조직구성원들이 조직의 근본적 변화를 위해서 반드시 읽어야 하는 필독서!
백기복(국민대학교 경영대학교수, (전)한국인사조직학회 회장)

큰 변화를 주도하여 회사의 발전에 기여한 사람은 이 회사, 저 회사를 다니면서 사장 역할을 하는 ‘직업이 사장인 사람’이 된다. 조직분야의 대가인 윤정구 교수의 이번 역작은 성공적인 변화추진방안을 체계적이며, 쉽고, 재미있게 기술하고 있다. 변화 챔피언이 되어 세상에 기여하길 꿈꾸는 모든 사람에게 적극 추천한다.
이경묵(서울대학교 경영대학교수 및 Seoul Journal of Business 편집위원장)

CEO에게 본인이 겪었던 가장 힘든 점을 하나만 말해달라고 하면 많은 이들이 변화를 이끌어 가는 것이라 이야기할 것이다. 변화를 추진하는 것이 힘들고 실패할 가능성이 큰 이유는 이를 전략적으로 실천하지 못해서이다. 변화 챔피언은 변화를 성공적으로 이끌기 위해 리더로서 어떤 계획을 세워야 하는가에 대해 명확한 답을 제시하고 있다.
정동일(연세대학교 경영대학교수 및 상남경영원 부원장)

리더십분야의 대가인 윤정구 교수가 신 레빈 이론의 탄탄한 논리를 중심으로 변화와 혁신에 관한 핵심 이슈들을 알기 쉬우면서도 심층적으로 설명한 이 책은 국내외를 막론하고 내가 본 책들 중 단연 최고의 역작이다. 상시 변화와 혁신이 생존의 필수요건인 21세기 창조경제를 살아가는 모든 경영자들과 학자 그리고 학생들은 반드시 읽어보길 권한다.
신동엽(연세대학교 경영대학교수 및 인사조직연구 편집위원장)