필립스는 1999년 9월 LG전자에 16억 5000만 달러를 투자, LCD합작사를 설립키로 합의한다. 이때 크리스털 리 전 회장은 LG를 합작파트너로 택한 배경을 묻는 기자들의 질문에 대해 이렇게 대답했다.
“한국에 투자를 결정하면서 파트너를 찾기 위해 거의 모든 것을 체크했는데 LG그룹의 구씨와 허씨가 50년 이상 동업자로서 아무런 잡음 없이 경영하는 걸 보고 대단히 깊은 감명을 받았다. LG는 외국기업과의 합작이 이미 13건이나 되는데 이는 LG가 양보와 타협, 신뢰를 바탕으로 한 기업이란 것을 말해 준다.”
크리스털 리 회장의 동업 찬사에 구본무 회장은 이렇게 응수했다.
“동업은 결혼과 같은 것이다. 생각이 다르고 자라온 환경이 전혀 다른 남녀가 함께 사는 것처럼 동업자도 서로 신뢰를 바탕으로 양보와 타협의 정신을 잃지 않아야 한다.”
이런 화답에 당연히 새로운 파트너사가 흡족했을 것은 당연하다. 성공한 동업 경험이 해외 합작 시 빛을 발했던 것이다. --- 본문 중에서

1942년 봄, 다도해에 물고기들이 몰려들자 구인회는 부족한 일손을 돕기 위해 배에 함께 올라탄다. 그런데 별일 없을 것 같던 배가 난데없이 고장을 일으키는 바람에 한 밤 내내 파도에 떠밀리며 견뎌야 하는 상황이 벌어진다. 다들 불안해 떨며 잠 못 이룰 때 구인회는 태연하게 코를 골며 잘도 잤다. 주변 사람들이 놀라서 물었다.
“아니, 어떻게 그럴 수 있어요?”
불안에 빠져 있는 사람들이 볼 때 구인회는 터무니없이 태평한 사람으로만 보였다. 그가 대답했다.
“어쩌겠나? 이미 이리된 것을. 마음 편하게 먹고 뭐 재미나는 이야기나 하면서 때를 기다리세. 내일이면 또 다시 내일의 바람이 불 걸세.”
아직 대기업 LG호(號)로 발전해 가기 훨씬 전의 일이었지만, 이 젊고 야심찬 창업자는 대담함을 든든한 사업 밑천으로 삼고 있었다.---1장 중에서

멀리 내다보면서 무리 없이 합리적으로 재산을 지킨 구인회의 부의 철학은 창업과 수성을 동시에 교묘하게 엮은 전략이라고 할 수 있다. 버는 것보다 잃지 않는 것이 중요하다는 원금주의 사고는 부의 증식의 가장 명확한 원칙이라는 것이 입증된다. 이런 판단이 함께 했기에 구인회는 훗날 대기업가로서 성장한다. 구인회식 갈아타기는 숫한 우여곡절을 겪으면서도 훗날 LG를 기약하는 초석이 된다. ---1장 중에서

구인회가 인생에서 처음으로 화장품 얘기를 들었던 해는 그의 나이 불혹인 41살일 때였다. 원숙한 사업가로서 사업 전반을 읽고 미래를 내다보는 눈이 어느 때보다 확대되었을 시기였다. 구인회는 쉽게 스쳐 지나 갈 수 있는 이야기에도 귀 기울였다. 그 순간 그의 머릿속에는 전깃불이 번쩍 들어오는 것을 느낄 수 있었다. 가치 발굴의 안목이 작용한 것이다.
LG가 훗날 대기업의 반열에 오르는데 가장 큰 역할을 한 귀인을 꼽으라면 이때 당구장에서 만난 김준환일 것이다. 사업은 사람과의 인연이 빚어내는데, 그가 누구냐에 따라 화를 불러 오기도 하고 복을 불러오기도 한다. 복을 불러 오는 이를 가리켜 귀인(貴人)이라 부른다. 성공하는 기업가는 귀인을 만나게 되고 결정적인 시기에 그의 도움을 받는다는 것을 알 수 있다. ‘사람 복’이 있어야 사업을 한다는 말은 예나 지금이나 같다.---2장 중에서

그것은 전쟁과 산업을 상호 연결시키는 대담한 착상이었다. 과거 구인 상회나 어물 장사 때처럼 물건을 팔고 얼마의 이문을 남기겠다는 생각과는 전혀 달랐다. 그 보다는 저 막강한 자본주의 본령에서 쏟아져 들어오는 기가 막힌 물건들과 한판 붙고 싶다는 야심찬 구상이었다.
“내가 저 놈의 제품들과 한판 붙어 봤으면…….”
생존을 모색하고 있는 기업가의 마음속에서 일고 있는 투지는 남다른 전략을 머릿속 캔버스에 그려나가게 했다. ---2장 중에서

전혀 상관없어 보이는 것끼리 상호 원인이 되고, 결과가 된다면 어떨까? 산업은 이종 간 결합도 가능하지만, 이종을 배태하는 역할도 한다는 것을 LG 발전사를 보면 쉽게 알 수 있다. 초기 크림 뚜껑을 만드는 데에서 훗날 금성사(LG전자)의 줄기가 뻗어 나오는 것도 알고 보면 같은 맥락이다.---2장 중에서

그룹 분리 6년차인 지금도 ‘역할분담의 미학’이라고 경영학자들이 치켜세우는 구씨ㆍ허씨 간 성공적인 동업은 허만정 씨가 후손에게 당부하고 간 이 말에도 함축적으로 드러나 있다.
“경영은 구씨 집안이 할 테니 돕는 일에만 충실해라.”
둘 다 자기 포지션을 지키라는 말이겠다. 이런 당부는 두 집안 간 동업의 원칙과 성공 동업의 절대조건으로 처음부터 역할분담론을 내세웠다는 것을 잘 보여준다. 나아가 LG에서 ‘관습헌법’이 되어 그룹 분리 시까지 지속됐다는 점에서 의미롭다.

<b>이기고 싶다면 손을 잡아라! <br/>상생 동업 정신은 글로벌 시장을 제패하는 성공의 나침반이 된다!</b><br/><br/>"동업은 하지마라!"는 동업 불모지대 대한민국에서 LG와 GS그룹을 대표하는 구씨ㆍ허씨 두 집안사람들은 어떻게 3대 57년간 성공적인 동업을 할 수 있었을까? <br/>자본금 300만 원으로 출발한 LG는 2005년 그룹 분리시 자본금 8,794억 원, 자기자본 2조7,534억 원, 자산 3조9,949억 원의 그룹이 되어 있었고, GS는 자본금 4,735억 원, 자기자본 1조5,264억 원, 자산 2조1,801억 원의 그룹이 된다. <br/>그룹 분리 후 5년이 지난 2010년 LG는 자본금이 7조4000억 원으로 247만 배 늘고, 매출액도 125조 원으로 41만 배 넘게 성장한다. 창업 시 20여 명이던 직원은 국내외 18만 6000명으로 9,300배 늘어난다.<br/>GS 그룹도 계열분리 전 LG와 한 지붕 아래 있을 때는 매출이 23조1,000억 원이었으나, 2008년에는 49조 8,000억 원으로 5년 동안 2배 이상 늘어난다. 자산 규모도 2004년 18조 7,000억 원에서 2009년 39조 원으로 109퍼센트 늘어난다. <br/>이렇게 엄청난 성장을 이뤄 그룹이 된 동업의 비밀은 무엇일까? 더구나 그룹 분리시 한마디의 잡음도 없이 57년만의 동업을 완성해 내며, 각자의 길을 걷게 된 원동력은 무엇인가? <br/>세계 경영학계의 연구 대상이 되고 있는 생생한 동업 교과서를 통해 동업의 비밀과 우리가 벤치마크 해야 할 점들을 살펴보면, 회사를 키우는 대원칙이 보인다. LG동업 사례는 대기업만의 벤치마크 사례가 아니라, 소규모 기업 및 창업을 준비하는 이들에게도 훌륭한 산 교육이 된다.<br/>이같은 상생, 협력의 동업 원칙과 진짜 비밀은 무엇인가? <br/> <br/><b>혼자 할 수 없다면, 손을 잡아라! <br/>글로벌 경영의 열쇠는 제휴ㆍ협력이다<br/>LG와 GS그룹을 키운 성공 동업정신을 통해<br/>21세기 상생의 조건을 DNA화하라 </b><br/><br/>필립스는 1999년 9월 LG전자에 16억 5000만 달러를 투자, LCD합작사를 설립키로 합의한다. 이때 크리스털 리 전 회장은 LG를 합작파트너로 택한 배경을 묻는 기자들의 질문에 대해 이렇게 대답했다. <br/>"한국에 투자를 결정하면서 파트너를 찾기 위해 거의 모든 것을 체크했는데 LG그룹의 구씨와 허씨가 50년 이상 동업자로서 아무런 잡음 없이 경영하는 걸 보고 대단히 깊은 감명을 받았다. LG는 외국기업과의 합작이 이미 13건이나 되는데 이는 LG가 양보와 타협, 신뢰를 바탕으로 한 기업이란 것을 말해 준다." <br/>크리스털 리 회장의 동업 찬사에 구본무 회장은 이렇게 응수했다.<br/>"동업은 결혼과 같은 것이다. 생각이 다르고 자라온 환경이 전혀 다른 남녀가 함께 사는 것처럼 동업자도 서로 신뢰를 바탕으로 양보와 타협의 정신을 잃지 않아야 한다." <br/>이런 화답에 당연히 새로운 파트너사가 흡족했을 것은 당연하다. 성공한 동업 경험이 해외 합작 시 빛을 발했던 것이다. <br/>- 본문 중에서 <br/><br/>우리는 흔히 상생·협력이란 말을 유행처럼 즐겨 쓴다. 말은 그럴듯하지만, 실제 이를 실천에 옮겨 성공했다는 사람이나 회사를 찾기란 쉽지 않다. 자기 욕망만 앞세우다보니 갈라서고 싸우기 일쑤다. 그 틈에 기회를 놓치고, 회사는 더 작아지거나 끝내 문을 닫고 마는 경우도 비일비재하다. 동업을 한다고 하지만 혹시 상대가 내가 모르는 다른 주머니를 꿰찼을까봐 늘 좌불안석이고 불신만 팽배하다. 믿고 맡긴 도끼에 발등을 찍히는 경우가 허다하다고들 불평이다.<br/>왜 이런 일이 일어나는 걸까? <br/>동업에서 LG처럼 성공할 수는 없을까? 이런 질문에 대해 LG와 GS그룹의 동업사는 명쾌한 해답을 제시한다. LG와 GS의 성공적인 동업과 동업 완성은 세기적 사건이다. 하지만 지금까지 이들의 성공 동업을 다룬 책은 없었다. 심지어는 재벌그룹이라서 다 잘된 것인 양 오해하기도 한다. 그러나 정말 그럴까?<br/><br/><b>상생협력을 꾀하고 싶거든 요렇게만 하라!</b><br/>구씨·허씨간 동업은 단순히 양 집안간 동업이라는 차원을 넘어 필립스와의 제휴 사례에서 보듯, 글로벌 차원의 제휴·협력 관계로 발전해 간다. 두 집안이 잘해 세계적인 기업들과의 협력 관계의 초석을 놓은 것이다. 그것이 오늘날 LG·GS그룹의 글로벌 경영의 초석이 된다.<br/>각자의 욕망에 충실하면서도 더 큰 성공을 위한 팀웍을 탁월하게 발휘한다. 희생과 배려의 정신이 밑바탕에 깔리고 전제가 된다. 자신을 버리고 낮춤으로써 상대를 높이며, 한국 기업사의 일획을 긋는 기업사를 이룬다. 이런 정신은 동업내지 협력 관계를 고민 하는 기업들에 가장 훌륭한 모범이 된다.<br/>계속 성장하기 위해 손을 잡는 원칙은 '나홀로 성공'보다 보다 '함께 손을 잡는' 혁신적인 성공 동업 패러다임을 보여준다. <br/>LG와 GS그룹은 창업자 구인회의 기업가 정신에서 발원된 '이기는 동업'을 그룹 성장의 전략이자, 대원칙으로 내세웠다. 직원들조차 동업자로 인식한 창업자 구인회 회장의 인식의 사고, 철학의 깊이가 21세기적 협력 기반을 이미 오래 전에 놓은 것이다. <br/>이기기 위해 그들은 투명성과 합리성을 원칙으로 세우고 피나는 노력을 함께 했다. 동업 성공의 열쇠는 부단한 상호 신뢰와 피나는 노력의 결과임을 뼈져리게 알게 한다. <br/>여기에는 철저한 동질 의식, 공동체 문화가 함께 한다. 만약 오늘날 기업들이 이와 같은 상생 협력 구도를 취하거나, 직원들이 이와 같은 헌신적 자세를 보인다면 성공하지 못할 기업은 없을 것이다. 인화를 그룹 발전의 정신적 자양분으로 삼은 구인회식 리더십이 오늘날 새롭게 주목되는 이유이다. <br/>요즘 재계에서는 지난 10년간을 풍미했던 전문경영인 중심 경영 논의에서 오너 경영이 크게 부상하고 있다. LG도 그런 경우에 해당된다. 단기적 수익으로 평가받는 전문경영인에게는 장기적 플랜이 나올 수 없다는 판단이다. 많은 임원들이 '정해진 짧은 임기'와 '성과에 대한 압박' 때문에 장기적 구상과 실행을 하기 어렵다고 볼멘소리를 하지만, 실은 임원들의 임기가 한시적이거나 매출 압박 때문만은 아니라는 분석이다. 대신, 기업가적 정신으로 리스크를 감수하고라도 더 큰 주주 이익을 위해 조직 내외부를 설득해 내고, 고객가치를 전면에 내세워 실천해 내려는 의지의 부족이 보다 크다. 쉽게 말해 위험을 감수하고 나서려 하지 않는다는 것이다. 안주하려는 성향, 기본만 하려는 '치레형 경영', 곳감 빼먹는 식의 무사태평주의가 글로벌 경쟁에서 밀리게 만든 주요인이라는 것이다. 그야말로 주인다운 태도가 미흡하다는 얘기다. 그 결과가 국내 휴대폰 업체가 맞딱뜨린 애플과 구글이라는 복병의 등장이라는 것이다. <br/>글로벌 경쟁 환경에서는 과거처럼 '관리' 중심 마인드로는 경영의 본령을 치고 들어가 지배할 수 없다. 21세기 구인회식 각오로 현장에서 살고, 현장에 뼈를 묻겠다는 실천적 각성만이 혁신의 본질이고, 그 힘이 우리 내부에 있다는 것이다. <br/>이 책은 LG그룹의 창업자 구인회의 사업 일생을 통해 혁신의 본령과 사업이 아닌, 산업을 송두리째 만들어 내는 비결이 무엇인지 상세히 보여준다. 2008년 세계 경제 위기 이후 방향타를 잃은 기업들에 하나의 이정표가 되리라 본다. <br/>더불어 가치 중심적 사고를 통해 멋진 페이퍼로 남는 컨설팅 결과물이 기업을 키우는 게 아니라, 우리 내부의 자산을 통해 진정한 가치를 발굴하는 힘이 회사를 일으켜 세운다는 너무나 명확한 진실을 알게 된다. 이 책 출간과 더불어 기업들에는 내부의 힘을 찾는 작업의 일환으로 '사사(社史)읽기' 열풍이 벌어질지 모를 일이다.