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품목정보
| 발행일 | 2019년 11월 08일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 192쪽 | 314g | 152*225*12mm |
| ISBN13 | 9788994651316 |
| ISBN10 | 8994651314 |
완벽한 보고서 쓰는 법
: 보고서·기획서를 한 장으로 요약하고 로지컬하게 완성하는 비결
길영로 저
|
페가수스
|
2019년 11월 08일
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- 기획/정보/시간관리 top100 21주
- eBook
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- -국내도서 > 자기계발 > 기획/정보/시간관리
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저자 소개 (1명)
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보고서를 작성하기 위해서는 과제와 관련된 정보를 수집해서 팩트와 데이터를 분석해야 한다. 수집한 자료를 분석하다 보면 엄청난 시간과 노력이 필요하다. 때때로 머리에 쥐가 날만큼 힘이 들 때도 많다. ‘내가 무엇을 전달할까’를 생각하는 사람은 그때까지 들인 시간과 노력이 아까워서 분석한 자료를 보고서에 몽땅 끼워 넣는다. 일을 많이 했다고 생색을 낼 생각인지, 뒤에 첨부하면 그만인 자료까지 보고서 본문에 싣는다. 그러다보니 보고서의 양이 쓸데없이 많아진다.
그러나 ‘누가 무엇을 알고 싶어 하는가’를 생각하는 사람은 시간과 노력을 들여 만든 자료를 아까워하지 않는다. 보고의 목적, 상사의 의도나 지시사항과 관련 없는 자료들은 전부 버린다. 상대방이 무엇을 알고 싶어 하는지, 무엇을 듣고 싶어 하는지를 생각하면 분량이 자연스레 줄어든다. 양이 많다고 좋은 게 아니다. 오히려 보고를 받는 사람 입장에서는 읽어야 할 분량이 많으면 짜증부터 난다.
--- 「누가 무엇을 알고 싶어 하는지 생각하라」중에서
비즈니스 커뮤니케이션은 일상생활에서 지인들과 다과를 즐기며 나누는 담소와는 다른 면이 많다. 특히 보고는 조직 내 상하관계에서 이루어지는 수직적 커뮤니케이션이다. 국어사전에서 보고를 찾아보면 ‘일에 관한 내용이나 결과를 말이나 글로 알리는 일’이라고 나와 있다. 실무자가 보고를 할 때, 구두보고건 문서보고건 상관없이 반드시 명확히 해야 할 두 가지가 있다. 그래야 자신의 메시지를 상사에게 제대로 전달할 수 있다. 그 두 가지는 바로 상사로부터 부여 받은 ‘과제’와 ‘과제에 대한 답변’이다. 어느 회사의 사장이 TF팀을 신설하고 다음과 같은 과제의 보고를 요청했다고 하자.
“50~60대를 타깃으로 한 시니어 최적화 서비스를 개발해야 하는가?”
3개월 동안 그 팀은 다양한 정보를 취합하고 분석해서 결론을 내린 뒤에 사장에게 다음과 같이 보고했다.
“시니어 최적화 서비스를 개발하려면 먼저 사업의 수익성과 경쟁사 동향을 충분히 분석해야 합니다. 사업 수익성 측면에서는 이런 점들을 검토해야 하고, 경쟁사들은 저런 점들을 실시하고 있습니다.”
결론을 보고 받은 사장의 심정이 어떨까? 나라면 짜증부터 날 것 같다. 과제와 답변의 정합성이 없다. 사장이 듣고 싶어 하는 답변은 무엇일까? 바로 ‘예스’ 또는 ‘노’다.
--- 「결론은 과제에 대한 답변이다」중에서
So What은 “그러한 사실들로부터 무엇을 알아낼 수 있지?” 하고 스스로 자문자답하며 메시지를 도출하는 과정이다. 지금 현재 손에 쥔 정보, 즉 팩트로부터 핵심 요소를 추출하는 작업이다. 팩트로부터 메시지를 도출하고 발견하는 과정이기 때문에 ‘팩트파인딩(Fact-finding)’이라고도 부른다.
이에 비해 Why So는 “왜 그렇다고 말할 수 있지?” “왜 그런 결론을 도출할 수 있지?” “왜 그런 메시지를 도출할 수 있지?” 하고 자문자답하면서 도출한 메시지의 이유나 근거를 캐는 과정이다. So What으로 도출한 메시지를 검증하는 작업인 셈이다. 즉, So What을 거쳐 도출한 메시지에 대해 “Why So?” 하고 질문을 던지면, 현재 손에 쥔 팩트들로 이유나 근거를 명확하게 설명할 수 있어야 한다.
--- 「So What/Why So로 논리의 비약을 없애라」중에서
“무엇을 위해 어떤 보고서를 만들려고 하는가?”
이 질문에 대한 답이 바로 제목이다. 그 답은 ‘목적’과 ‘범위’에서 찾을 수 있다. ‘무엇을 위해’에 대한 답이 목적이다. 목적은 일의 본질이다.‘어떠한 보고서를 만들려고 하는가’에 대한 답은 일의 범위다.
CEO들이 제목을 통해 알고 싶어 하는 것은 ‘일의 본질, 즉 목적이 무엇인가’ ‘일의 범위가 무엇인가’ 두 가지다. 따라서 실무자는 보고를 할 때 ‘무엇을 위해 무엇을 하고자 하는가’를 명확히 해야 한다. 그런 이유로 제목을 잡을 때는 가급적 ‘~을 위한 ~(안)’ ‘~을 위한 ~보고서’의 형태로 잡는 것이 좋다. 앞부분에 일의 목적을 기술하고, 뒷부분에 일의 범위를 적는다.
그러나 ‘누가 무엇을 알고 싶어 하는가’를 생각하는 사람은 시간과 노력을 들여 만든 자료를 아까워하지 않는다. 보고의 목적, 상사의 의도나 지시사항과 관련 없는 자료들은 전부 버린다. 상대방이 무엇을 알고 싶어 하는지, 무엇을 듣고 싶어 하는지를 생각하면 분량이 자연스레 줄어든다. 양이 많다고 좋은 게 아니다. 오히려 보고를 받는 사람 입장에서는 읽어야 할 분량이 많으면 짜증부터 난다.
--- 「누가 무엇을 알고 싶어 하는지 생각하라」중에서
비즈니스 커뮤니케이션은 일상생활에서 지인들과 다과를 즐기며 나누는 담소와는 다른 면이 많다. 특히 보고는 조직 내 상하관계에서 이루어지는 수직적 커뮤니케이션이다. 국어사전에서 보고를 찾아보면 ‘일에 관한 내용이나 결과를 말이나 글로 알리는 일’이라고 나와 있다. 실무자가 보고를 할 때, 구두보고건 문서보고건 상관없이 반드시 명확히 해야 할 두 가지가 있다. 그래야 자신의 메시지를 상사에게 제대로 전달할 수 있다. 그 두 가지는 바로 상사로부터 부여 받은 ‘과제’와 ‘과제에 대한 답변’이다. 어느 회사의 사장이 TF팀을 신설하고 다음과 같은 과제의 보고를 요청했다고 하자.
“50~60대를 타깃으로 한 시니어 최적화 서비스를 개발해야 하는가?”
3개월 동안 그 팀은 다양한 정보를 취합하고 분석해서 결론을 내린 뒤에 사장에게 다음과 같이 보고했다.
“시니어 최적화 서비스를 개발하려면 먼저 사업의 수익성과 경쟁사 동향을 충분히 분석해야 합니다. 사업 수익성 측면에서는 이런 점들을 검토해야 하고, 경쟁사들은 저런 점들을 실시하고 있습니다.”
결론을 보고 받은 사장의 심정이 어떨까? 나라면 짜증부터 날 것 같다. 과제와 답변의 정합성이 없다. 사장이 듣고 싶어 하는 답변은 무엇일까? 바로 ‘예스’ 또는 ‘노’다.
--- 「결론은 과제에 대한 답변이다」중에서
So What은 “그러한 사실들로부터 무엇을 알아낼 수 있지?” 하고 스스로 자문자답하며 메시지를 도출하는 과정이다. 지금 현재 손에 쥔 정보, 즉 팩트로부터 핵심 요소를 추출하는 작업이다. 팩트로부터 메시지를 도출하고 발견하는 과정이기 때문에 ‘팩트파인딩(Fact-finding)’이라고도 부른다.
이에 비해 Why So는 “왜 그렇다고 말할 수 있지?” “왜 그런 결론을 도출할 수 있지?” “왜 그런 메시지를 도출할 수 있지?” 하고 자문자답하면서 도출한 메시지의 이유나 근거를 캐는 과정이다. So What으로 도출한 메시지를 검증하는 작업인 셈이다. 즉, So What을 거쳐 도출한 메시지에 대해 “Why So?” 하고 질문을 던지면, 현재 손에 쥔 팩트들로 이유나 근거를 명확하게 설명할 수 있어야 한다.
--- 「So What/Why So로 논리의 비약을 없애라」중에서
“무엇을 위해 어떤 보고서를 만들려고 하는가?”
이 질문에 대한 답이 바로 제목이다. 그 답은 ‘목적’과 ‘범위’에서 찾을 수 있다. ‘무엇을 위해’에 대한 답이 목적이다. 목적은 일의 본질이다.‘어떠한 보고서를 만들려고 하는가’에 대한 답은 일의 범위다.
CEO들이 제목을 통해 알고 싶어 하는 것은 ‘일의 본질, 즉 목적이 무엇인가’ ‘일의 범위가 무엇인가’ 두 가지다. 따라서 실무자는 보고를 할 때 ‘무엇을 위해 무엇을 하고자 하는가’를 명확히 해야 한다. 그런 이유로 제목을 잡을 때는 가급적 ‘~을 위한 ~(안)’ ‘~을 위한 ~보고서’의 형태로 잡는 것이 좋다. 앞부분에 일의 목적을 기술하고, 뒷부분에 일의 범위를 적는다.
--- 「제목에 일의 본질과 범위를 담아라」중에서
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