나는 다마고야가 중소기업의 성공 사례로 남기를 바란다. 국가 경제를 든든하게 지탱해 주는 것은 예나 지금이나 견실한 중소기업이라고 믿기 때문이다. 다마고야의 경영을 소개하는 이 책이 중소기업 경영자와 그곳에서 일하는 사람들에게 도움이 된다면 그 이상의 기쁨은 없을 것이다.
--- 「시작하며」 중에서

배달량이 늘어나면 할당량이 많아진 배송 기사가 시간에 쫓기게 된다. 그러면 서비스의 질이 떨어지고 제시간에 도시락을 배달하지 못할 가능성도 커진다. 이는 고스란히 기존 고객의 피해로 이어지고 대대적인 이탈을 불러올 수 있다.

배송 기사를 늘리면 어떨까? 그러면 인건비가 증가하므로 식자재에 투자하던 자금 비중이 줄어들어 도시락 내용물이 부실해진다. 다마고야가 신규 고객을 유치할 때 현재 도시락 수준과 기존 고객에게 제공하는 서비스가 그대로 유지될 수 있는가를 최우선으로 고려하는 이유다.

다마고야는 고객을 늘릴 때 신중하게 여러 절차를 거친다. 하지만 일단 계약을 맺으면 최고의 도시락과 서비스를 제공하기 위해 최선을 다한다.
--- 「제2장 애자일 시스템을 배송에 적용하다」 중에서

원가율이 높은데 어떻게 수익이 날까? 이 역시 자주 듣는 질문이다. 답은 간단하다. 재료비 이외의 비용을 줄이면 된다. 다마고야는 일회용 용기가 아니라 반복 사용이 가능한 재활용 용기를 쓰거나 반찬을 담는 속도를 타사보다 곱절 이상 높이는 방식으로 비용을 절감해 왔다. 낭비를 없앰으로써 발생한 수익을 또다시 품질에 투자해 고객의 높은 재구매율로 이어지는 선순환을 만든 것이다.

만약 외부 기관에서 컨설팅을 받는다면 최대 7만 개 도시락을 생산하기 위해 현재 다마고야가 소유한 공장 부지와 설비, 인력의 세 배가 필요하다는 답이 나올 것이다. 그러나 다마고야는 이러한 상식을 뛰어넘었다. 설비든 인재든 회사의 자원을 효율적으로 활용한다. ‘최대한 낭비를 줄인다.’ 이것이 다마고야가 높은 원가율에도 이익을 창출하고 양질의 식자재에 투자해 맛있는 도시락을 만드는 비결이다.
--- 「제3장 원 아이템 비즈니스의 경쟁력」 중에서

서비스 부서에는 200여 명의 배송 기사가 소속되어 있다. 배송 경로별로 총 20반이 있으며 반마다 리더 격인 반장이 존재한다. 반장을 중심으로 한 배송 기사들은 자신이 담당한 지역의 배달을 책임진다. 그들은 고객과 두 차례 만나는 과정에서 도시락 배달과 용기를 회수할 뿐만 아니라 영업과 마케팅 업무까지 수행한다.

거래처의 도시락 담당자와 좋은 관계를 유지하며 소통하는 일은 단순한 고객 관리 그 이상이다. 여기서 얻은 정보들이 다음 날 도시락 수요 예측에 유용하게 활용되기 때문이다. 도시락 용기를 회수하면서 자연스럽게 고객과 주고받은 이야기 속에는 내일 회사의 행사 등 도시락 주문과 관련된 정보가 담겨 있다. 또한 배달하면서 자신이 담당한 지역에 새로운 건물이 건설 중이면 어떤 회사가 입점하는지 알아보고, 도시락을 주문할 만한 회사면 적극적으로 영업활동을 펼치기도 한다. 배송 기사가 기존 고객을 관리할 뿐만 아니라 신규 고객을 개척하는 역할까지 하는 셈이다.
--- 「제6장 인재 경영의 두 가지 원칙」 중에서

은행에서 일하면서 얻은 두 번째 수확은 좋은 회사의 기준이 생겼다는 점이다. 회사의 좋고 나쁨은 규모에 비례하지 않는다. 직원과 고객을 만족시키고 건전한 경영으로 사회에 기여하고 있는가가 더 중요하다. 요컨대 ‘산포요시’를 실현하는 회사야말로 좋은 회사임을 은행 3년 차에 비로소 깨닫게 되었다.

규모는 작아도 직원이 즐겁게 일하고 고객을 기쁘게 하고 사회의 발전에도 보탬이 되는 회사, 그것이 좋은 회사다. 다마고야의 결산서를 처음 봤을 때 경영자 가족이 아닌 은행원의 입장에서 인정했다. 다마고야는 좋은 회사다.
--- 「제8장 사장이 된다는 것」 중에서

0에서 1을 만드는 데 능한 사람이 있는가 하면, 1에서 10으로 늘리는 데 능한 사람이 있다. 0에서 1을 만드는 사람은 1에서 10으로 늘리는 건 서툴지도 모른다. 이런 타입은 10으로 늘려가는 데 금세 흥미를 잃고 새로운 사업을 시작해 다시 0에서 1을 만들고 싶어 한다. 날마다 창업을 꿈꾸며 머릿속에 아이템이 무궁무진한 사람이 여기에 해당한다.

반면 1에서 10으로 늘리는 건 잘해도 0에서 1을 만들어 내는 것에는 서툰 사람도 있다. 스타트업보다 완성된 조직을 크게 키우는 데 능력을 발휘하는 사람이 이런 부류다.
--- 「제9장 작은 기업에서 리더 교체가 의미하는 것」 중에서

나는 기업의 이상적인 모델이 이탈리아에 있다고 생각한다. 이탈리아는 신기한 나라다. 국가 재정이 파탄에 몰려 있음에도 지방 도시와 그 지방의 중소기업들은 여전히 번창하고 있으니 말이다. 이탈리아에는 직원 15명 이하 중소기업이 압도적으로 많다고 한다. 직원이 15명을 넘으면 세금이 현격히 올라가기 때문이다. 소규모 중소기업들이 도시마다 밀집해서 수평적인 분업 시스템을 통해 개성 넘치는 제품으로 국가 위상을 드높이고 있다.

섬유, 가죽, 가구 등 전통적인 공산품부터 와인이나 치즈, 햄 등의 식품과 기계나 전자 등의 하이테크 제품까지, 뛰어난 디자인과 품질이 합쳐져 ‘메이드 인 이탈리아’는 그 자체로 강력한 브랜드나 다름없다. 이탈리아 중소기업을 통해 한 가지 교훈을 얻을 수 있다. 규모를 키워 세계에 진출하는 것만이 답이 아니라는 것을. 그들은 ‘오직 이탈리아에서만 만들 수 있는 것’이라는 지역의 희소성을 내세워 높은 이익을 창출하고 있다.

<b>스탠퍼드 MBA는 왜 <br/>도시락 가게의 비즈니스 모델을 배우는가</b><br/><br/>SCM(공급망관리) 분야의 세계적인 권위자이자 한국인 최초 스탠퍼드 종신교수인 황승진 교수는 그의 강의를 듣는 학생의 리포트를 통해 ‘다마고야’라는 기업을 알게 되었다. <br/><br/>단일 메뉴의 5000원짜리 도시락의 하루 주문량은 최대 7만 개, 오전 9시부터 주문을 받아 1만여 곳의 기업체에 그날 만든 따뜻한 도시락을 12시 정각까지 오차 없이 배달한다. 그날의 도시락은 대부분 완판되며 폐기율은 0.1%다. 이런 경이적인 숫자를 기록한 회사는 어떤 비즈니스 시스템을 적용할까? 황 교수는 궁금증이 일었고, 곧장 일본으로 건너가 다마고야의 대표를 인터뷰했다.<br/><br/>황 교수는 다마고야의 혁신적인 생산·배송 시스템, 고객 관리, 제품 브랜딩, 인재 경영 등을 분석하고 기업의 경영자나 리더라면 다마고야를 통해 인사이트를 얻을 수 있으리라 생각했다. 다마고야의 사례연구를 스탠퍼드 MBA 및 최고경영자 과정 수업에 활용하기 시작한 이유다. 다마고야의 비즈니스 모델은 스탠퍼드 학생들에게도 뜨거운 반응을 얻었다. <br/><br/>다마고야의 비즈니스 원칙은 황 교수의 동료인 로버트 서튼과 허기 라오 교수에게도 영감을 주었다. 실제로 그들은 [월스트리트저널]의 베스트셀러에 선정된 『성공을 퍼트려라』에 다마고야 사례를 싣기도 했다.<br/><br/><b>원 아이템 비즈니스로 시장을 장악하다!<br/>세계 유일의 비즈니스 모델을 만들어낸 도시락 가게, ‘다마고야’</b><br/><br/>창업 사관학교라고 불리는 스탠퍼드에서 주목한 비즈니스 모델은 과연 무엇이 달랐을까? 황승진 교수가 다마고야의 비즈니스 모델에 감탄한 이유는 크게 세 가지였다. <br/><br/>첫째는 ‘이차원 이중 대응’ 시스템이다. 이중 대응이란 장기 수요를 예측해 재고를 준비해두는 푸시 전략과 그때그때의 수요에 맞추어 공급량을 조절하는 풀 전략을 유기적으로 응용하는 생산, 물류 시스템을 뜻한다. 이는 HP, 자라 등 세계적인 기업 사용하는 시스템이다. 대부분 생산 혹은 물류 한 가지 분야에만 적용하는데 그치지만 다마고야의 경우 생산과 배송 모두에 이중 대응 시스템을 활용한다는 것이 가장 큰 특징이다. 세계적으로도 유례를 찾을 수 없는 독보적인 시스템인 것이다.<br/><br/>둘째는 ‘기업 철학’이다. 다마고야의 기업 철학은 ‘산포요시’로 1994년 존 엘킹턴이 제안한 인간, 환경, 이윤(PPP)을 바탕으로 지속 가능한 경영의 성과를 측정하는 ‘트리플 보텀 라인’(Triple Bottom Line)과 일맥상통한다. 다마고야는 기업의 자기효율성을 높이고, 고객 중심 사고로 시스템을 개선하며, 사회적 책임을 고민한다. 이 세 가지를 현실에서 균형 있게 달성하는 건 쉽지 않다. 기업 철학을 명확히 정의하고 이를 실현하기 위해 노력하는 것에 황승진 교수는 깊은 감명을 받았다. <br/><br/>셋째는 인재 경영이다. “어떻게 뛰어난 인재를 스카우트하지 않고도 업계 최고의 자리에 올랐을까?” 이는 스탠퍼드 학생들이 가장 주목한 부분이기도 하다. 다마고야는 직원을 뽑을 때 학력이나 경력을 보지 않는다. 그 이유는 ‘인재는 뽑는 게 아니라 키우는 것’이라는 인재 경영 원칙 덕분이다. 다마고야의 채용 기준은 단 세 가지로 ‘정직함, 감사하는 마음, 남 탓하지 않는 태도’다. 이것만 갖추고 있다면 다마고야에서 뛰어난 활약을 펼칠 수 있는 직원으로 성장시킬 수 있다고 자신한다. 그런 직원들이 스탠퍼드 교수도 깜짝 놀란 배송 시스템을 개발해낸 것이다.<br/><br/>이처럼 다마고야의 유니크한 비즈니스 모델은 작은 기업도 규모의 경제를 뛰어넘을 수 있음을 보여준다. 다마고야의 독보적인 시스템 덕분에 도시락 업계의 평균 판매량 3,000~5,000개를 훨씬 뛰어넘은 규모로 시장을 장악할 수 있었다.<br/><br/><b>불황의 시대, 작지만 강한 기업으로<br/>성장하려면 이 책을 보라!<br/></b><br/>저자가 입사할 당시 다마고야의 하루 판매량은 2만 개, 연매출은 136억 원이었다. 저자는 10년 만에 3배를 키워 하루 판매량 6만 개를 기록했고, 20년이 지난 현재 연매출 1,000억 원으로 7배 이상의 성장을 달성했다. 일본의 잃어버린 10년간 다마고야는 어떻게 업계의 대표 기업으로 성장할 수 있었을까?<br/><br/>이는 무분별한 확장을 경계하고 단단한 성장을 추구한 결과였다. 매출 증가는 기쁜 일이지만 1.5~2배에 달하는 급격한 성장은 오히려 회사 경영에 마이너스가 된다고 보았다. 매출 급성장을 비즈니스 시스템이 감당하지 못하면 기업이 제공하는 서비스가 질적으로 하락하고, 결국 불만을 품은 고객이 이탈하는 상황이 발생하기 때문이다. 이는 고객 중심의 기업 철학에도 위배되는 일이었다.<br/><br/>그래서 다마고야는 주문량 증가에 신중을 기했고 회사의 이익률을 5%로 유지해 나머지는 설비에 투자하여 시스템이 감당할 수 있는 주문량을 늘리는 데 힘썼다. 그 결과 다마고야는 전국 체인점보다도 월등한 생산 라인을 갖출 수 있었으며, 이는 매출의 퀀텀 점프를 가능하게 한 원동력이 되었다.<br/>불황 속 오프라인 기업의 약세가 사회문제로 대두되는 현재, 작은 가게로 시작해 강한 기업으로 성장한 다마고야의 경영 스토리는 사업가는 물론 이제 사업을 시작할 사람들에게 위기의 시대를 극복할 힌트와 용기를 줄 것이다.

“이렇게 유니크한 비즈니스는 세계 어디에서도 찾을 수 없다!”

다마고야의 기업 철학은 무척 흥미로웠다. 기업의 자기효율성을 높이고, 고객 중심 사고로 시스템을 개선하며, 사회적 책임을 고민하는 모습에 깊은 감명을 받았다. 세 가지를 현실에서 균형 있게 달성하는 건 극히 드문 경우다. 기업의 경영자나 리더라면 다마고야를 통해 인사이트를 얻을 수 있으리라 생각했다. 다마고야의 사례연구를 스탠퍼드 MBA 및 최고경영자 과정 수업에 활용하기 시작한 이유다.

이 책은 다마고야라는 사례를 통해 사업의 핵심 철학을 확고히 함으로써 원 아이템으로 사업을 성장시키는 방법을 여러 가지 관점에서 분석한다. 이 책을 사례연구로 삼아 스탠퍼드 MBA에서 다시 강의하고 싶을 정도다. 다마고야의 이야기가 스탠퍼드 학생들에게 좋은 사례가 되었듯이 독자에게도 자산의 규모와 관계없이 사업을 키우는 데 도움이 될 인사이트를 줄 수 있길 바란다.