- 캄보디아에서 벌써 3번째 은행을 거치며 행장으로 일하고 있지만 캄보디아는 여전히 나를 일정 부분 이방인으로 여긴다. 내가 캄보디아에 완전히 동화되지 않는 것도, 그러니 캄보디아가 때때로 나를 이방인으로 여기는 것도 그저 당연하고 자연스러운 일일 뿐이다. 나는 이 새로운 바다에서도 여전한 이방인으로, 지금껏 그 어떤 배도 지나간 적이 없는 낯선 바다 위에 새로운 항로를 끊임없이 개척할 것이다. 그 과정 역시 때론 거센 바람과 파도를 만나게 될 것이기에 순항만을 기대할 수는 없을 것이다.
--- p.5

- 리더가 어떤 결정을 할 때, 이를테면 새로운 길을 만들어 갈 때는 다른 사람들의 말과 의견을 포용하고, 함께 가는 사람들의 자세와 행동에 대해 너그럽고 관대해야 할 필요는 분명히 있다. 그러나 포용적이며 관대한 것과 휘둘리는 것은 다르다. 리더는 언제 어디서든 끌려가는 사람이 아니라 끌고 가는 사람임을 잊어서는 안 된다. 최후의 결정적 판단과 선택은 언제나 리더의 몫이다. 따라서 그 책임 또한 리더의 몫으로 고스란히 남는다.
--- p.7

- 때론 지나치게 앞서간다는 소리도 꽤나 들었다. 떡 줄 사람은 생각도 하지 않는데 혼자 김칫국부터 들이켜고 있는 것처럼 보일 때도 있었을 것이다. 내가 생각해도 나는 김칫국 마시기의 달인이다.그만큼 현재에 충실하지 못하는 것처럼 보일 수도 있어 때론 단점이 되기도 했을 것이다. 하지만 다음 단계를 생각하면 나는 늘 가슴이 벅차올랐고, 이상하리만큼 흥분됐다. 그 흥분과 벅찬 마음은 내 삶의 아주 중요한 동력이었다. 그 힘이 있어 지금까지 성장과 발전을 게을리하지 않을 수 있었고, 늘 더 높은 목표를 세우고 그 목표를 항해 조금이나마 가까이 다가갈 수 있었다.
--- p.22

- 어린 시절부터 호기심과 궁금증이 많았던 나는 실수하고 실패하는 것을 그다지 두려워하지 않는 편이다. 실수하더라도 일단 직접 부딪혀 보고, 실패를 하더라도 끝까지 가봐야 직성이 풀린다.
--- p.35

- 귀가 잘 들리지 않는 상황에서는 상대적으로 눈이 더 많은 것을 읽으려 노력하게 된다. 그러다 보니 자연 첫눈에, 첫 만남에서 많은 것을 읽어 내기 위해 집중하게 된다. 그러한 집중이 습관이 되었는지 어떤 판단을 해야 할 때는 초반에 무섭게 몰입하고 집중해서 생각하는 편이다. 그리고 그 끝에서는 반드시 어떤 판단이든 하려고 노력한다.간혹 무슨 결정을 그렇게 쉽게 하냐고 하는 사람들도 있지만 결정을 빨리했다고 해서 판단이 쉬웠던 적은 없다. 물론 시간을 두고 숙고한다고 해서 반드시 옳은 판단을 하리란 보장도 없다.
--- p.36

- 그렇게나 많은 사람들이 앙코르와트 여행을 다녀왔어도 캄보디아는 여전히 멀고 먼 미지의 나라다. 게다가 사람들은 은행은 누군가 설립하는 것이 아니라 ‘원래부터 존재하는 것’이라는 착각을 하는 모양이다. 그러니 그 먼 미지의 세계에, 지금까지 주변에서 누군가 설립했다는 말을 들어본 적도 없는 ‘은행’을 설립했다는 것이 도무지 상상이 되지 않는 것도 당연하다.그때마다 내 대답은 간단했다. 캄보디아의 금융 산업이 성장할 것이라는 확신이 있었기 때문이라는 것. 그 확신의 근거는 국가 경제가 성장함에 따라 자연적으로 함께 성장하는 산업이 바로 금융이라는 불변의 사실이었다.
--- p.37

- 상황은 직시하되 문제는 최대한 단순화하라. 그러면 답은 의외로 쉽게 나올 것이다. 우리 판단에 믿을 수 있는 네비게이터는 오직 가야 할 길만을 제시한다.
--- p.38

- 리더에게 있어 우유부단함보다 큰 단점은 없다. 그래서 리더로서 최악의 실책은 잘못된 결정을 하는 것이 아니라 아무런 결정도 하지 않는 것이다.
--- p.39

- 판단 그 자체에는 옳고 그름이 없다. 판단의 결과를 두고 평가해 본다면 결과적으로 옳았던 판단도 있고, 옳지 않았던 판단도 있겠지만 그 결과라는 것은 일단 판단하고 무엇인가 실행한 다음에야 알 수 있는 것이다. 판단을 내려야 할 순간에는 그 결과를 아무도 단정해 말할 수 없다. 옳고 그름은 판단의 문제가 아니라 판단이 가져온 결과의 문제다. 굳이 구분해야 한다면 판단은 오직 내가 한 것과 하지 않은 것으로 나누어야 할 것이다.
--- p.40

- 성공한 사람들은 대부분 자기가 하는 일에 희열을 느끼는 사람이라고 한다. 자기 일을 좋아하며 하지 않는다면, 그 일을 잘 할 리가 없기 때문이다. 그래서 나는 이왕 해야 하는 일, 피할 수 없다면 즐기자는 주의다. 그 부딪힘에 두려움이 없지는 않겠지만 그래도 나는 즐긴다. 말처럼 쉬운 일은 아니었지만 애써 그렇게라도 마음먹고 달려들었을 때, 대부분은 결과도 좋았다.
--- p.42

- 신흥 시장은 속도가 경쟁력이다마침내 캄보디아에서 금융회사를 설립하게 되었을 때, 빠른 기동력과 의사 결정을 기반으로 한 칭기즈 칸의 리더십과 전략을 적용하는 CEO가 되겠다고 결심했다. 그리고 나는 전광석화와 같은 속도, 잘 짜인 조직과 효율적인 정보망, 능력 위주의 인재 등용 그리고 주위의 소리에 귀를 기울이는 개방적 리더십을 적용했다. 이러한 리더십을 실제로 적용하다 보면 난관을 부딪힐 때가 종종 있다. 그때마다 ‘나는 나를 극복하는 순간 칭기즈 칸이 되어 있었다’고 한 그의 말을 상기했다. 캄보디아를 비롯한 신흥 시장에서는 빠른 판단과 빠른 실행이 더욱 중요하다. 특히 CEO를 비롯한 리더에겐 필수불가결한 덕목이라 할 수 있다.
--- p.44-45

- 빠르게 성장 발전하는 만큼 그에 비례해 변화도 빠르게 진행되기 때문에 속도가 곧 경쟁력이 되는 곳이 바로 신흥 시장이다. 신흥 시장에서는 리더의 의사 결정도 빨라야 한다. 생각하고 움직이면 이미 늦어버리는 경우가 허다하기 때문이다. 어디로 뛸지 생각하고 뛰는 것이 아니라, 일단 뛰면서 그 방향을 생각해야 한다. 속도를 위해서라면 약간의 실수도 용납되는 곳이기도 하다.
--- p.45

- 평소 나는 아무리 어려운 의사 결정이라도 24시간 이내에 판단하고 결정하기 위해 노력한다. 만약 24시간 안에 의사 결정을 할 수 없다면, 그 의사 결정의 권한을 다른 누군가에게 넘겨주어야 한다고 생각한다. 의사 결정해야 할 일을 책상 위에 쌓아 둔 채로 하루를 보내지는 말라는 것이다.
--- p.54

- ‘인사(人事)가 만사(萬事)’라는 말이 있다. 세상에는 실제로 돈이 없어서 못 하는 일보다는 사람이 없어서 못하는 일이 훨씬 더 많다. 그만큼 중요한 게 바로 사람이다. 그래서 우리의 미래는 사람이고, 기업의 미래 역시 사람에 달려 있다고들 하는 것이다.
(56

- 캄보디아 어느 은행의 현지 CEO는 신입사원을 채용할 때, 대학을 갓 졸업한 사람보다는 레스토랑이나 커피숍에서 고객을 대하는 서빙 직원 중에서 적합한 사람을 고르는 것을 선호한다고 했다. 며칠 동안 관찰한 다음 적극적이고 활발하며 잘 웃는 직원을 채용한다는 것이다. 그렇게 채용된 직원들이 오히려 조직에 헌신하고 현금 관련 사고를 일으키는 일이 거의 없다고 했다.
--- p.57

- CEO는 늘 ‘무엇’인가를 결정해야 하는 사람이고, 결정할 내용은 그 ‘무엇’을 할 것인가 말 것인가 하는 것이다. 그 일을 구체적으로 어떻게 할 것인지는 다른 조직원들의 의사 결정 사항이 되어야 한다. 이것이 일이 제대로 진행되고 돌아가도록 하는, 수많은 CEO들이 애타게 바라는 경영 효율화의 길이다.
--- p.60-61

- 의사 결정의 권한은 다른 누군가에게 위임했더라도 그 결과에 대한 책임은 위임받은 사람이 아닌 위임한 CEO 자신에게 있다는 것만큼은 명심해야 한다. 권한을 내려놓을지 말지는 선택할 수 있어도 그에 따른 책임은 선택의 여지가 없다. 그 책임마저 내려놓는다면, 그것은 그냥 무책임한 것 그 이상도 이하도 아니다.
--- p.62

- 권한 위임이 원활히 이루어질 때, CEO는 비로소 자기 시간의 상당 부분을 조직의 미래를 생각하고, 이를 위한 계획을 수립하는 데에 할애할 수 있기 때문이다. 이것은 조직의 지속 가능한 성장과 발전을 위해 매우 중요한 일이다.
--- p.66

- 유능한 리더는 자신의 후임자를 만들고 키운다. 그리고 일단 후임자를 세웠으면 그에게 최대한 권한을 위임해야 한다. 업무 부담을 주는 것이 아니라 이를 통해 새로운 리더로 성장할 수 있는 기회를 주는 것이다.CEO라면 사내에 자신을 대신할 수 있는 사람을 반드시 지정해 두어야 한다. 어떤 이유에서든 CEO가 부재할 경우에도 조직이 원활하게 돌아가도록 하기 위해서 말이다.
--- p.66

- 나는 어떤 문제가 발생했을 때, 책임 소재를 따지는 것에는 관심이 없다. 이미 눈앞에 결과가 드러난 이상 내 최대 관심사는 언제나 당면 과제, 그러니까 그 문제를 해결하는 것이었기 때문이다. 그런 다음에는 같은 실수를 반복하지 않기 위해서는 무엇을 어떻게 할 것인가의 문제였다. 시시비비보다는 언제나 수습과 해결이 먼저였다. 늘 다음 단계가 더 중요했다.
--- p.70

- 캄보디아 사람들은 남 탓하는 것을 몹시 경계한다. 그래서인지 타인에게 손해가 될 말은 웬만해서는 하지 않는다. 거의 안 한다고 생각해야 할 것이다. 당사자 앞에서는 말할 것도 없고, 그 사람이 없을 때도 마찬가지다. 불교의 영향이라고 하는데 이러한 문화가 직장 내에서도 여실히 드러나곤 한다. 같은 직장에서 일을 하다 보면 때론 서로 마음이 잘 맞지 않을 때도 있을 것이고, 의견 충돌도 있을 것이며 그로 인해 감정이 상하기도 할 텐데 타인에 대해 절대 싫은 소리를 하지 않는다.
--- p.71

- 우리는 누구나 실수를 하고, 그 실수를 극복해나가는 과정에서 스스로 깨닫고 배운다. 그 깨달음은 분명 개인뿐 아니라 조직 전체가 성장하고 발전하는 데 큰 힘을 보탤 것이다. 이것은 조직이, 조직의 힘으로 할 수 있는 최상의 교육이다.그러므로 리더라면 조직원의 실수는 가능한 용서하되 실수를 통해서 얻은 교훈을 최대한 적용하도록 유도해야 할 것이다.
--- p.72

- CEO로서 최고의 역량은 무엇일까? 나는 CEO가 3개월, 6개월, 혹은 1년 정도 자리를 비워도 그 조직이 변함없이 잘 운영된다면 비로소 CEO의 역량이 제대로 증명된 것이라고 생각한다.무슨 궤변인가 싶겠지만 CEO야말로 존재하지 않음으로써 존재감을 증명할 수 있다. CEO가 혹은 리더가 자리를 비웠을 때, 일의 진행이 이전과 달라진다면 조직에 대한 긴급한 점검이 필요하다.
--- p.73

- 리더가 아는 체하지 않고 모르는 걸 모른다고 솔직히 밝힐 때, 조직원들은 의외의 팀워크를 발휘한다. 집단의 힘으로 더 좋은 의사 결정하기 위해 노력하게 되는 것이다.
--- p.76

- “결과는 내가 책임질 테니 마음껏 해보세요!”직장 생활을 하면서 상사가 가장 미덥고 존경스러웠던 순간은, 상사의 입에서 바로 이 말이 나왔을 때가 아닐까 싶다. 상사의 이 말 한마디는 사그라지던 자신감에도 불을 지폈고, 뭐든 잘 해낼 수 있다는 긍정 에너지마저 차오르게 했다. 상사에 대한 신뢰와 존경이 공고해지는 것은 덤으로 따라오는 일이었다.
--- p.77

- 리더의 우산은 무겁게 짊어져야 할 책임만은 아니다. 오히려 리더이기에 허락된 막강한 권한에 가깝다. 우산을 펼쳐들 것인가 말 것인가는 어디까지나 리더의 의지이며, 그 의지는 고유의 권한이다.그것은 리더로서 결정적 역량이 될 것이다. 성공하는 리더가 되기 위해서는 다른 누구도 아닌 자기 자신을 위해 가능한 가장 크고 너른 우산을 펼쳐야 한다. 의지를 가지고 우산을 펼칠 수 있는 권한을 마음껏 누려야 한다.
--- p.80

- CEO로서 가장 경계해야 할 것은 무엇일까? 무엇보다 소탐대실(小貪大失)을 꼽아야 할 것이다. 작은 것에 연연하고, 한 치도 손해 보지 않으려 아등바등하는 것, 이런 생각과 태도와 행동이야말로 CEO로서는 실격이다.
--- p.87

- 일의 순서와 경중을 정하는 것도 리더의 판단 영역이다. 사실 가장 중요한 부분이기도 하다. 때로는 손실이 발생할 수 있는 일이라 하더라도 더 큰 이익을 위해, 혹은 더 큰 손실을 막기 위해서라면 보고도 못 본 척, 보이는 데도 안 보이는 척할 수 있는 용기가 필요하다.
--- p.88

- 때론 몇 푼 안 되는 비용을 아끼는 것보다 훨씬 크고 중요한 일이 있는 법이다. CEO라면 혹은 리더라면, 당장은 조금 손해를 보더라도 더 큰 시너지를 위해 한쪽 눈을 질끈 감을 줄 알아야 한다. 한쪽 눈을 감으면 무엇을 봐야 할지 비로소 더 선명하게 보인다.
--- p.93

- 아직까지 캄보디아도 분명 어느 정도는 거짓말이 통하고 거짓말이 용서되는 신흥국 중 하나이다. 글로벌 비즈니스의 무대로서 큰 걸림돌이다. 이 문제를 직시하기 때문에 나 역시 아무리 사소한 일에도 거짓말은 절대 하지 않는 사람이라고 자신한다. 기회가 있을 때마다 직원들에게 처음부터 거짓말하는 습관을 들이지 말라고 따끔하게 충고한다. 프놈펜 상업은행 시절부터 이미 캄보디아인의 습성과 문화를 어느 정도 파악했기 때문이다.
--- p.97-98

- 리더가 가장 경계해야 할 자세는 분명 소탐대실이지만, 직원들의 거짓말과 비위는 아무리 작은 것이라 해도 절대 그냥 넘겨서는 안 된다. 때로는 한쪽 눈을 감아야 하지만 절대 눈감아서는 안 될 때도 있다. 이 둘을 구분하는 것은 전적으로 리더의 판단 능력이다.
--- p.99

- 출근부를 없애고, 출퇴근 시간을 체크하지도 않았지만 뻔한 거짓 핑계를 대며 지각한 사유를 구구절절 변명하는 직원들은 단번에 사라지지는 않았다. 하지만 나는 모르는 척하기로 했다. 얼마 지나지 않아 그 숫자는 점차 눈에 띄게 줄었고, 이제 적어도 우리 은행에서는 그런 일이 아예 사라졌다.
--- p.102

- 지난 30여 년 동안 국내와 외국계 여러 금융회사를 거치면서 다양한 직장 문화를 두루 경험할 수 있는 기회가 있었다. 요즘은 국내 기업들도 저마다 글로벌 스탠다드를 지향한다고는 하지만 일하는 스타일과 이에 지대한 영향을 미치는 직장 문화 간에는 분명 차이가 있다. 모든 일이 다 그러하듯 문화도 어느 쪽이든 모두 장단점은 있다.
--- p.106

- CEO가 되고부터 나는 거의 강박적으로 메모를 한다. 이른 아침 명상과 사색을 한 다음이나 회의를 마친 직후, 자동차로 이동할 때 등등 메모를 해야 할 때가 너무 많다. 그래서 내 주변에는 언제든지 메모를 할 수 있도록 준비되어 있다. 집 이곳저곳에 메모용 노트와 펜을 둔다. 안방에도 두고 거실과 부엌에도 둔다. 자동차 안에도 메모지와 펜을 넣어두는 조그만 가방이 있고, 늘 가지고 다니는 백팩 안에도 메모용 노트와 펜을 반드시 넣어둔다. 물론 사무실에서도 언제든 메모할 수 있도록 준비해둔다.
--- p.138

- CEO가 되고 지금까지 대략 600여 권의 책을 읽었다. 10년 동안 이 책을 읽은 것이니 연평균 60권씩은 읽은 셈이다. 대부분 앞서 말한 방식으로 자투리 시간을 활용해 짬짬이 읽었다. 그중 80퍼센트 정도가 경제, 경영, 자기계발 분야 책이다. 나머지 20퍼센트는 인문학, 소설, 시, 철학 책이다. 그중에서도 성공한 CEO의 애티튜드나 사고 및 행동 패턴에 대해 이야기하는 책은 눈에 띄는 대로 읽었다.
--- p.140

- 우리가 책을 읽어야 하는 이유가 눈으로 읽어 지식을 획득하기 위해서만은 아닐 것이다. 책은 눈이 아닌 가슴으로 읽어야 한다는 말이 있다. 알려고만 하지 말고 느껴야 한다는 것이다. 그렇게 느낀 것을 몸으로 실천할 때 독서는 비로소 가치 있는 행동이 될 것이다.
--- p.142

- 비록 세상은 내 마음대로 바꿀 수 없을지라도 나 자신은 바꿀 수 있지 않을까? 물론이다. 그런데 내가 바뀌면 신기하게 세상도 조금씩 바뀌기 시작한다. 나의 변화가 세상의 판을 바꾸었기 때문이다. 세상을 바꾼 대부분의 사람들은 처음부터 세상을 바꾸고자 하지 않았다. 그들의 시작은 언제나 자신을 바꾸는 것이었다.
--- p.142

- 평범한 나도 책을 많이 읽고 그 책에서 말하는 대로 조금씩 노력하다 보니 CEO도 되고, 은행장도 되었다. 나는 이 사실을 더 많은 사람들이 알게 되기를 바란다. 그리고 사람들이 스스로를 믿게 되기를 바란다.
--- p.143-144

- 캄보디아 사람들은 상대의 잘못을 꼬집어 질책하거나 비난하지 않는 대신 자신의 실수도 잘 인정하지 않는다. 실수를 했다는 것을 느꼈을 때 비로소 하는 말이 ‘혼동했다’이다.
--- p.146

- 캄보디아 사람들은 불교의 영향으로 타인의 잘못을 꼬집고 말하는 것은 악행이라 생각한다고 한다. 그렇기 때문에 선행을 베푸느라 타인의 잘못을 보고도 절대 아는 척하지 않으며 반대로 자신의 실수를 누군가 눈감아주거나 덮어주면 그 선행으로 인해 그 사람이 극락에 가게 될 것이므로 딱히 미안한 마음이나 죄의식도 갖지 않는다는 것이다.
--- p.147

- 나도 실수를 했을 때는 직원들에게 ‘잇츠 마이 미스테이크(It's my mistake)’라고 분명하게 말한다. CEO도 사람이다. 사람인 이상 실수할 수도 있다. 책임이 큰 만큼 자신의 실수를 크게 자책하고 반성할 수는 있어도 실수를 숨길 이유는 없다. 실수는 공유하고 함께 수습책과 예방책을 만들어 나가면 된다. 실수를 인정하고 수습하고 대책을 마련함으로써 더 나은 방향으로 나아갈 수 있다는 내 생각과 신념에 대해 많은 직원들과 공유하고 싶었다. 그것이 누구의 실수든 말이다.
--- p.148

- 조직을 이끌어 가는 리더로서 조직원들에게 새로운 경험을 제시하는 것 이상의 중요한 일은 없을 것이다. 제대로 된 리더라면 조직원들에게 어떤 일을 시킬 것인가를 고민할 것이 아니라 어떤 경험을 줄 것인가를 고민해야 한다.
--- p.152

- 누군가 말했다고 한다. 인센티브는 주는 대로 거두게 된다고. 여기에 나는 하나 덧붙인다. 새로운 경험을 주는 것 이상의 인센티브는 없다고 말이다. 리더가 조직원들에게 제시한 새로운 경험의 기회는 반드시 새로운 미래가 되어 돌아온다. 내 경험이 나의 미래를 만들었듯이 말이다.
--- p.156

- CEO 교육을 통해 직원들이 성장한 것 이상으로 나도 발전했다. CEO는 직원을 교육하는 과정을 통해 스스로 교육받고 훈련된다. 교육에 임하는 직원들이 던지는 날카롭고 다채로운 질문은 경영에 새로운 자극을 주기도 한다. 매주 30분 CEO 교육 시간은 직원들뿐 아니라 나 자신에게 더욱 필요한 교육의 시간이었다. 그래서 조직에서는 커뮤니케이션뿐 아니라 교육도 쌍방향으로 이루어져야 한다.
--- p.160

- 최고 교육 책임자(Chief Education Officer)로서의 CEO에게 진정으로 요구되는 것은 조직원들에게 무엇인가를 가르치는 행위 그 자체가 아니라 교육의 기회를 제공하는 것이다. 그리고 그 기회가 조직원의 발전에 그치지 않고 조직의 발전으로 이어질 것이라는 자기 신념을 확고히 하는 것이다. 만약 그 신념이 흔들린다면 지속적으로 교육의 기회를 만들어 가는 과정이 더욱 쉽지 않을 것이기 때문이다.
--- p.165

- 이제는 모든 기업에게 있어 행복한 일터 만들기는 매우 중요한 가치 중 하나일 것이다. 이를 위해 보다 나은 직원 복지 제도도 고민하고, 다양한 교육과 연수 프로그램도 꾸준히 마련하는 등 할 수 있는 한 모든 방법을 다 동원해야 한다. 조직의 성공을 원하는 CEO라면 말이다. 직원의 만족과 행복을 결정하는 것 역시 결국 리더의 의지에 달린 것이다.
--- p.173

- 신흥 시장에 진출하고자 한다면 반드시 가지고 가야 할 것이 있다. 신흥 시장, 즉 동남아시아 국가에서는 계획한 대로 이루어지는 일보다는 계획이 어긋나는 일이 더 많을 것이라는 예상과 이에 대한 대비책이다.
--- p.190

- 캄보디아 등 동남아시아 국가의 사람들은 대체로 게으르고 느긋하다는 선입견을 굳히라는 말은 아니다. 느긋한 그들의 성향이 어느 정도 영향을 주는 것은 사실이지만 실제로 신흥시장에서는 변수가 많이 발생한다. 공사 일정이 지연되는 것도 그렇다. 동남아시아 국가들의 날씨를 한 번 생각해 보면 이해가 쉬울 것이다. 얼마나 변덕스러운지 말이다. 그 변덕스러운 날씨가 변수로 작용한다면 공사 일정을 맞추는 게 그리 간단한 일은 아니다. 되는 것도 없고 안 되는 것도 없는 나라인 데는 또 그들만의 사정이 있다.
--- p.191

- 마감 시간을 정해놓고 기다리고, 마감 시간을 지키지 못하면 다시 한번 마감 시간을 정하도록 해서 또 기다린다. 어떻게 하면 쉽고 빠르고 결과도 좋을지 스스로 깨달을 수 있도록 어렵고, 느리고, 좋지 않은 결과가 뻔한 길을 가는 것도 먼발치에서 바라보며 기다리고, 기다리고, 또 기다린다.
--- p.196

- 신흥시장에서는 현지인 직원들이 직접 프로젝트를 실행할 수 있는 기회를 최대한 많이 줘야 한다. 그래야만 언젠가 스스로 전략도 만들고, 그 전략에 따라 프로젝트를 계획하고, 또 그들 스스로 그 프로젝트를 실행해낼 수 있게 되기 때문이다.이때 나는 그들에게 100퍼센트를 기대하지도 요구하지도 않는다. 완벽한 결과를 내는 것보다는 그들의 방식으로 스스로 프로젝트를 마무리할 수 있도록 해주는 것이 더 중요하다. 80퍼센트만 해내도 어느 정도 의미를 부여하고, 90퍼센트를 해내면 만족하며 격려하고 칭찬한다.
--- p.197

- 신흥 시장으로 불리는 동남아시아 국가들과의 교류와 협력은 시장 다변화 차원의 경제 문제뿐 아니라 한류의 가장 든든한 버팀목으로 문화 예술 교류의 문제, 북한 문제 해결의 공조와 협력이라는 외교 문제에 이르기까지 우리에게도 다양하고 새로운 기회가 될 것이다. 그러므로 선진국인 우리가 후진국인 그들에게 어떤 시혜(施惠)를 베푸는 차원으로 신남방정책을 이해한다거나, 그 대가로서 막대한 이익을 보장받는 거래로만 받아들여서는 곤란하다.
--- p.202

- 진심으로 대해야 진심으로 돌아온다. 우리가 정말 조금이라도 어떤 면에서 그들 보다 앞서 있다면, 그 진심도 먼저 보여줘야 할 것이다.
--- p.203

- 나는 국제화는 현지화이며, 현지화가 곧 국제화라고 줄곧 말해왔다. 국내 기업이 해외에 진출해 현지화에 성공하고 현지에 정착했을 때, 비로소 국제화가 실현되는 것이다. 이때의 ‘현지’가 미국이든 유럽이든 동남아시아 국가든 아프리카 어느 나라든 다 마찬가지다. 그러나 현지화는 우리가 롤 모델로 삼는 일부 선진 국가에서만 중요하게 생각하는 사람들이 있다. 그래서 현지화가 중요하다는 것을 알고 있는 만큼 현지화에 주력하지는 않는 것이다.
--- p.210

- 동남아시아 국가에 진출한 기업들의 현지화를 방해하는 가장 큰 요인은 결국 우월감이다. 중요한 일은 우리가 할 수 있다는 착각, 결국 그들의 문제가 아니라 우리들 자신의 문제인 것이다.해외 진출 기업만이 아니다. 두 기업이 합병했을 경우 두 기업의 지위가 동등한 경우는 별로 없다. 반드시 어느 한쪽이 합병의 주체가 된다. 합병의 주체인 기업은 합병 대상 기업을 은근히 무시하는 경향이 있다. 간혹 합병 주체가 합병 대상보다 규모가 작은 경우도 있는데, 이때 규모가 작은 합병 주체 기업은 더욱더 합병 대상 기업의 문화를 하루빨리 사라지게 해야 한다고 생각하는 경향이 있다. 우리 문화가 더 우월하다는 생각 때문이다.
--- p.211

- CEO가 되고 보니 내가 이해하고 용서하는 것과 조직 차원에서 이해하고 용서하는 것은 완전히 다른 차원이었다. 무엇보다 그런 관행이 있다는 것을 사전에 알고 있었음에도 더 철저하게 교육하고 관리하여 근절하도록 하지 못한 나 자신에게도 상당 부분 책임이 있다는 생각에 해당 매니저를 어떻게 처분할 것인지에 대한 고민이 깊어졌다. 죄는 미워도 사람은 미워하지 말라고 했으니 따끔히 경고하고 한 번은 용서할 것인가, 이참에 일벌백계(一罰百戒) 하는 모습을 보여 모두에게 교훈과 경각심을 줄 것인가.
--- p.220

- 내가 캄보디아에서 수 년을 지내오면서 깨달은 것이 있다면 그것은 사람 사는 모습은 어디든 대동소이(大同小異) 하더라는 것이다. 특히 같은 아세안 국가인 우리나라와 동남아시아 여러 국가들은 서구 등 다른 대륙 국가와 비교해 보면 비슷한 점이 은근히 많다.
--- p.229

- 해외 진출 기업의 경우, 현지인 직원들과 국내에서 파견된 주재원들 간의 이러한 문화는 더욱 심할 수밖에 없다. 대부분은 현지인 직원들은 현지인 직원들끼리, 주재원들은 주재원들대로 집단을 형성해 어울린다. 그 작은 조직 안에 두 나라, 이를테면 한국과 캄보디아가 공존하는 것이다. 그러나 조직 내부적으로 조직원들끼리도 현지화가 이루어지지 않는다면 더 이상 현지화를 논하는 것은 무의미하다. 현지화는 조직 내부에서부터 시작되어야 한다.
--- p.231

- 쓸데없이 무리를 만드는 문화는 그토록 감추고자 했던 자신의 나약함을 스스로 드러내는 것일 뿐이라고 생각한다. 자기 자신만의 힘과 능력을 믿는 사람이라면 사소한 차이를 빌미로 무조건 상대를 밀어내고 금을 그어버리는 행동 따위는 하지 않을 것이다. 원래 나약한 인간들이 무리를 짓고, 유난히 무리에 집착을 하는 것이다.
--- p.233

- 한류는 그렇게 한때 타오르다가 사그라질 불꽃이라고 치부하기에는 이미 뿌리가 깊어졌다. 하지만 한류 문화에 관심을 갖고 애정을 표한다고 해서 반드시 한국이라는 나라를 그리고 한국 사람들을 좋아하는 것은 아니다. 한류가 한때 흘러가버릴 트렌드가 아닌 확고부동한 관심과 호감의 대상이 되기 위해서는 한국이라는 나라와 한국 사람들에 대한 좋은 이미지도 함께 심어주어야 한다.
--- p.238

- 캄보디아 사람들을 딱 한 단어로 정의해야 한다면, 나는 ‘스프링(Spring)’이라는 단어가 가장 적절할 것이라고 생각한다. 탄성 좋은 용수철처럼 누르면 누르는 대로 눌리고, 당기면 또 당기는 대로 늘어나는 유연함과 어느 순간 확 튀어 오르는 폭발성을 동시에 지니고 있기 때문이다.
--- p.240

- 그럼에도 내가 유일하게 자부하는 것은 지금껏 나는 한번도 이만하면 되었다고 만족하거나 안주한 적이 없었다는 것이다. 평범하거나 어쩌면 평범에도 미치지 못할 자신의 현실을 그 누구보다 잘 아는 것은 다름 아닌 자기 자신이다. 이른바 ‘잘나가는’ 다른 사람들과 비교해 보았을 때 나는 무엇이 다르고, 무엇이 부족한지도 사실 자기 자신이 제일 잘 알고 있다. 나는 언제나 내가 한없이 부족한 사람이라는 현실 자각과 함께 어떻게든 그 부족함을 채워 반드시 더 나아지겠다는 ‘향상심’을 잃지 않고 지금껏 살아왔을 뿐이다. 그 ‘향상심’은 항상 우리를 새로운 바다로 인도한다.
--- p.252

- 생각해 보면 내 인생은 늘 새로운 바다를 만나 새로운 육지를 정복하고 그런 다음에는 또다시 새로운 바다를 향해 떠나는 여정의 반복이었던 것 같다. 새로운 바다는 언제나 새로운 가능성이고 새로운 희망이었지만 언제나 그에 상응할 만한 파도를 품고 있었다. 새 바다에서 만난 파도는 언제나 새로웠고, 그만큼 거칠었다.
--- p.257

- 그러나 어쩔 수 없이 어느 한쪽으로 기울어진 선택을 해야 할 때는 과감히 주재원들이 서운할 수도 있는 쪽을 선택하기로 했다. 겉으로 표현하지 못하는 내 진심은 적어도 같은 한국 사람들에게 더 잘 통할 것이라는 믿음과 바람이었다. 내 믿음과 바람이 적중했을지는 여전히 의문이다. 하지만 또 다시 모든 흔적이 사라진 새로운 바다 위에서 나는 내 안의 확신을 믿고 다시 한번 그렇게 판단하고 선택해야만 했다. 새로운 바다가 품고 있는 새로운 파도와 맞서 다시 새로운 육지를 정복하려면 말이다.
--- p.262

- 생각은 누구나 한다. 하지만 그 생각대로 해보는 사람은 그리 많지 않다. 실제로 행동에 옮겨 보고 그 결과를 확인해 보지 않고서는 생각은 생각만으로 나의 것이 될 수 없다. 설령 노하우가 있다 하더라도 그 노하우를 가진 것만으로는 아무런 의미가 없는 것이다.
--- p.266

- 새로운 일을 시작하는 것도 어렵고 창업은 더 어렵다. 하지만 그렇게 이루어 낸 일을 지켜내는 수성(守城)은 더욱더 어렵다.하지만 그 무엇보다 가장 어려운 것은 창업하고, 수성한 사람이 떠나야 할 때를 결정하는 것이라고 나는 생각한다. 이것이 바로 창업과 수성에 성공한 사람이 마지막으로 그 책임을 다해야 할 경장(更張)의 수순일 것이다.
--- p.268

- CEO는 조직의 나그네다. 조직은 영원해야 하지만 CEO는 언제가 그리고 언제든 떠나야 할 때가 오면 떠날 사람이다. 그리고 그 떠나야 할 때는 조직이 성공한 다음이다. 성공한 조직은 절대 나를 필요로 하지 않는다. 성공한 조직에서는 조직이 나를 밀어내기 전에 내가 먼저 떠나와야 한다. 어쩌면 가장 열렬한 박수를 받을 때, 그 박수 소리에 취해 있지만 말고 떠나야 할 시점을 생각해야 하는 것인지도 모른다. 그러지 않으면 머지않아 박수는 잦아들 것이고, 박수가 잦아든 조직은 다른 박수의 대상을 찾아 눈을 돌리게 될 것이다. 나를 더 이상 필요로 하지 않는 때는 반드시 찾아온다.
--- p.269

- 그래서 CEO는 늘 외롭다. 가장 앞에 서서 가느라 더욱 외로이 홀로 갈 수밖에 없다. 아무리 외롭고 고단하더라도 무작정 조직원들과 페이스를 맞추고 합류해 CEO 자신은 물론이고 조직원과 조직 전체를 깊은 수렁에 빠뜨리는 실수는 하지 않아야 한다. CEO라면 절대 포기하지 말고 묵묵히 걸어가야 할 자기만의 길은 외롭지만 영원한이방인으로서 CEO가 당당하게 가야 하는 유일한 길임을 명심해야 할 것이다.
--- p.275

- 그러므로 CEO는 언제나 겸손하고, 또 겸손해야 한다. 남의 눈을 의식한 겸손이 아니라 진정성이 바탕이 된 겸손이라야 한다. 겸손하라는 것이 조직원들 중 그 누구에게도 비난받지 않는 CEO가 되어야 한다는 말은 절대 아니다. 아무에게도 비난받지 않는 리더가 된다는 것은 사실 불가능하다. 실제로 국내 유수의 대기업에서 임원이 되려면 최소한 이백 명 이상의 내부 조직원들에게 비난을 받아야 하고, 백 명 이상의 사람들과 적이 되어야 한다는 농담이 진담처럼 전해질 정도다.
--- p.279

- 여전한 이방인인 나는 지금도 새로운 바다를 꿈꾼다. 그 새로운 바다에서도 나는 변함없이 이방인이겠지만 그로 말미암아 더 많은 사람들과 복을 나눌 수 있을 것이기 때문이다.

<b>세계 최고의 신흥 시장 캄보디아 진출을 꿈꾸는 사람들의 필독서!</b><br/><br/>해외에서 25년 이상 이방인으로 살아온 글로벌 금융전문가 캄보디아 필립은행 공동 CEO 이용만 행장이 캄보디아 시장과 사람들 이야기를 써서 화제가 되고 있다.<br/>캄보디아에서 세 차례 은행을 성공시킨 이용만 행장의 평소 소신인 ‘복을 나누는 이방인이 되고 싶다’는 바람을 담은 『이방인 CEO』(시그니처 펴냄)가 바로 그것.<br/>지금 이 순간에도 낯선 바다 위에서 새로운 항로를 끊임없이 개척하고 싶다는 저자는 캄보디아라는 신흥 시장에서 나눌 수 있는 모든 것을 나누고 홀연히 나그네처럼 떠나는 날을 꿈꾼다. 나눌수록 커지는 복은 영원히 남는다는 믿음이 있기 때문이다.<br/><br/>어린 시절 처음 은행장을 꿈꾸었던 때로부터 27년 후, 캄보디아 캠캐피탈 은행(현 캄보디아 DGB 은행)을 설립한 후 벌써 3번째 은행을 거치며 캄보디아 금융업계에 새로운 바람을 불러일으켰다는 평가를 받고 있다.<br/>‘정에 약한 한국인, 정에 더 약한 캄보디안인’처럼 캄보디아 시장과 사람들을 이해하기 위한 사례들도 무궁무진하다. ‘되는 것도, 안 되는 것도 없어 보이는’ 캄보디아 직원들의 자존심을 다치지 않게 하면서 스스로 마음을 열어 업무 원칙을 지키게 만드는 에피소드는 비단 캄보디아 현지화 사례만으로 읽히지 않는다. 세상에서 가장 역동적이고 젊은 시장 중의 하나인 캄보디아에 진출하려는 사람들은 물론 한국의 일반 직장인들에게도 도움이 될 수 있겠다.<br/><br/>어린 시절부터 세상을 이끄는 사람으로 더 많은 사람들과 더 많은 것을 함께 하는 삶을 꿈꾸었던 저자는 리더가 되어 본인이 가진 모든 것을 나누는 싶었다고 말한다. 그가 평소 고민해온 리더십은 결정적 판단과 선택, 그리고 책임의 몫을 다하는 리더로서의 무게를 견디는 것에 다름 아니었다. 그는 이때 가장 큰 힘이 되었던 것이 바로 책이었다고 말한다. 책 속에서 길을 찾았다는 그는 자신의 삶 또한 그 길을 직접 실험해 본 과정에 다름 아니었다며, 이 책을 읽는 독자들도 자신만의 꿈을 향해 성실하게 걷다 보면 반드시 무엇인가를 이룰 수 있다는 믿음을 갖게 되기를 간절히 바라고 있다.<br/><br/>결정을 앞두고 어떤 판단을 내려야 하는지, 권한 위임을 어떻게 해야 하는지, 수습과 해결은 어떤 과정을 거쳐야 하는지, 외부 고객은 물론 내부 고객 만족의 의미가 무엇인지, 함께 해야 할 때와 떠나보낼 때를 구별하는 지혜를 어떻게 가질 수 있는지... 그리고 마지막으로 성공한 조직에서 떠나야 할 때를 어떻게 알아야 하는지에 대한 이용만 행장의 이야기는 경영자는 물론 일반 직장인들에게도 일과 리더십에 대한 진지한 질문을 던진다. <br/>그는 이 책이 자신의 꿈을 향해 묵묵히 걷는 이들이 주변의 시선이나 평가에 휘둘리지 않고, 외로워도 끝까지 포기하지 않고 가는 길에 작지만 따뜻한 위로와 격려가 되기를 바란다.<br/><br/>▶ “나눌수록 커지는 복은 영원히 남는다”<br/>복을 나누고 나그네처럼 떠나는 리더라면!<br/><br/>● 판단의 위엄 ― 항상 좋은 결정을 할 필요는 없다<br/>● 권한의 무게 ― 책임질 권한을 누려라<br/>● 대범한 선택 ― 한쪽 눈을 감아야 더 멀리 본다<br/>● 가치의 전환 ― 가능한 모든 것을 나눈다<br/>● 의지의 시간 ― 능력보다 의지가 중요할 때가 있다<br/>● 포용하는 마음 ― 머리가 아닌 마음으로 받아들여라<br/>● 영원한 이방인 ― 나는 복을 나누는 이방인이 되고 싶다