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품목정보
| 발행일 | 2022년 10월 26일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 280쪽 | 470g | 145*210*17mm |
| ISBN13 | 9791191825602 |
| ISBN10 | 1191825604 |
- eBook
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저자 소개 (1명)
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팀을 맡은 지 한 달도 안 됐는데 두 명의 직원이 그만두겠다고 했다. (…) 이런저런 이유가 있었으나 결론은 지금 하는 일이 예상했던 것보다 훨씬 힘들다는 이유였다. (…) 절대적으로 힘든 것도 문제였지만 “이 정도로 힘들지 몰랐다”라는 표현에서 서로 기대치의 차이가 컸다는 점도 알게 됐다. 그 후 난 모든 팀원과 일대일 미팅을 하면서 앞으로 3~6개월 동안 매우 힘든 시간이 될 것이라는 점을 강조했고, 어떤 식으로 상황을 안정시켜나갈지에 대해서도 이야기했다. 그리고 이 과정을 통해 우리가 무엇을 배울 수 있을지도 이야기했다. 기존 팀원뿐 아니라 새로 채용하는 팀원들에게도 면접 과정부터 팀이 하는 일에 대한 정보를 충분히 제공했고, 어려움에 대해서도 자세히 설명했다. 어려울 것을 예상한 팀원들은 실제 그것을 수용하고 이겨내는 힘이 더 강했다
---「팀장이 되자마자 해야 할 일 ② 팀 문화와 팀원 관리」중에서
수직, 위계, 형식, 마이크로 매니지먼트, 의사 결정의 중앙 집권화. 이 단어들은 팀원들의 자유를 제한하는 요소다. 조직에서 당연히 이런 것들이 필요하다는 고정 관념은 오래된 관료 제도의 잔재일 뿐이다. 이런 개념은 과감하게 버려야 한다. 특히 팀원이 MZ 세대라면 더욱 그렇다. 이런 변화를 시작하기 위해 가장 중요한 것은 무엇일까? 바로 팀원들에 대한 강한 믿음이다. ‘잘해야’ 믿을 수 있는 것이 아니라 ‘믿어야’ 잘한다. 팀원들이 일을 잘하게 하는 것은 내 마음대로 되지 않지만, 믿는 것은 당장 할 수 있는 일이다. 우선 믿어야 한다. 이것이 자유롭게 일하는 환경을 만드는 필수 전제다.
---「‘잘해야’ 믿을 수 있는 것이 아니라 ‘믿어야’ 잘한다」중에서
진정한 동기 유발을 위해서는 회사에서 일하는 것이 무엇보다 자신의 성장에 도움이 된다는 것을 명확하게 느끼게 해줘야 한다. (…) 내가 아닌 다른 무엇인가를 위해 헌신한다는 생각으로는 그 사람의 잠재력을 최대한 끌어낼 수 없다. 인간은 이기적인 존재이고, 특히 MZ 세대는 ‘나’와 크게 관련이 없는 ‘무언가’를 위해 움직이지 않는다. 이것이 솔직한 본성이다. (…) 그러니 회사에 대한 충성 같은 헛된 기대는 버리고, 회사의 일이 본인의 성장으로 이어질 수 있도록 해주자. 하루에 회사에서 보내는 여덟 시간의 대부분이 온전히 나의 성장에 도움이 된다는 감각. 그래서 이 조직과 보낸 시간이 결국 지금보다 훨씬 성장한 나로 만들어 줄 수 있다는 확신. 이걸 느끼는 순간, 팀원들은 자신에게 있는 가용한 자원을 모든 것을 끄집어내어 열정적으로 일에 몰입한다.
---「지금보다 더 나은 나를 꿈꾸지 않는 사람은 없다」중에서
성과를 내기 위해서 반드시 야근해야 한다는 고정관념도 버려야 한다. 나도 한때는 야근하는 것을 열심히 하는 것, 오너십을 가지고 일하는 것이라고 생각했다. 그러나 이제는 좀 낡은 생각이라고 생각한다. 중요한 것은 순 생산량이다. 즉, 능력이 있고, 집중력도 높아서 남들이 11시간에 하는 일을 8시간 안에 해낸다면 그것이 더 나은 것이다. 일하는 시간에 집착하지 말자. 야근을 강요하는 순간, 나의 성장을 위해서 일하는 것이 아닌 팀장이, 회사가 강요해서 일하는 것이 돼 버린다. 그러면 역량을 충분히 발휘하기 어렵다. 억지로 야근하면서 80%로 일한다면 결국 8시간 동안 120% 일하는 인재보다 더 나은 성과물을 만들기 힘들다.
---「Q7. 팀원들 워라밸과 팀 차원의 성과 중 무엇이 먼저일까요?」중에서
평가는 ‘결과’에 대한 것이지, ‘과정’에 대한 것이 아니다. 즉, ‘얼마나 열심히 했는가’가 평가에 고려 대상이 돼서는 안 된다. 무 자르듯 자르기 힘든 부분이지만, 과정이 섞이면 냉정한 평가가 되기 어렵다. 업무 성과에 대한 평가라면 당초 목표했던 숫자나 눈에 보이는 결과물 대비 달성도, 역량에 대한 평가라면 연차 수준 대비 현재 수준을 평가해야 한다. 평가 전에 평소에 평가 기준과 철학을 알려주면 저항이 덜할 것이다. 평소 피드백은 과정에 대해서도 하는 게 좋다. 하지만 평가만은 결과 위주로, 나의 현주소를 알게 해줘야 한다.
---「팀장이 되자마자 해야 할 일 ② 팀 문화와 팀원 관리」중에서
수직, 위계, 형식, 마이크로 매니지먼트, 의사 결정의 중앙 집권화. 이 단어들은 팀원들의 자유를 제한하는 요소다. 조직에서 당연히 이런 것들이 필요하다는 고정 관념은 오래된 관료 제도의 잔재일 뿐이다. 이런 개념은 과감하게 버려야 한다. 특히 팀원이 MZ 세대라면 더욱 그렇다. 이런 변화를 시작하기 위해 가장 중요한 것은 무엇일까? 바로 팀원들에 대한 강한 믿음이다. ‘잘해야’ 믿을 수 있는 것이 아니라 ‘믿어야’ 잘한다. 팀원들이 일을 잘하게 하는 것은 내 마음대로 되지 않지만, 믿는 것은 당장 할 수 있는 일이다. 우선 믿어야 한다. 이것이 자유롭게 일하는 환경을 만드는 필수 전제다.
---「‘잘해야’ 믿을 수 있는 것이 아니라 ‘믿어야’ 잘한다」중에서
진정한 동기 유발을 위해서는 회사에서 일하는 것이 무엇보다 자신의 성장에 도움이 된다는 것을 명확하게 느끼게 해줘야 한다. (…) 내가 아닌 다른 무엇인가를 위해 헌신한다는 생각으로는 그 사람의 잠재력을 최대한 끌어낼 수 없다. 인간은 이기적인 존재이고, 특히 MZ 세대는 ‘나’와 크게 관련이 없는 ‘무언가’를 위해 움직이지 않는다. 이것이 솔직한 본성이다. (…) 그러니 회사에 대한 충성 같은 헛된 기대는 버리고, 회사의 일이 본인의 성장으로 이어질 수 있도록 해주자. 하루에 회사에서 보내는 여덟 시간의 대부분이 온전히 나의 성장에 도움이 된다는 감각. 그래서 이 조직과 보낸 시간이 결국 지금보다 훨씬 성장한 나로 만들어 줄 수 있다는 확신. 이걸 느끼는 순간, 팀원들은 자신에게 있는 가용한 자원을 모든 것을 끄집어내어 열정적으로 일에 몰입한다.
---「지금보다 더 나은 나를 꿈꾸지 않는 사람은 없다」중에서
성과를 내기 위해서 반드시 야근해야 한다는 고정관념도 버려야 한다. 나도 한때는 야근하는 것을 열심히 하는 것, 오너십을 가지고 일하는 것이라고 생각했다. 그러나 이제는 좀 낡은 생각이라고 생각한다. 중요한 것은 순 생산량이다. 즉, 능력이 있고, 집중력도 높아서 남들이 11시간에 하는 일을 8시간 안에 해낸다면 그것이 더 나은 것이다. 일하는 시간에 집착하지 말자. 야근을 강요하는 순간, 나의 성장을 위해서 일하는 것이 아닌 팀장이, 회사가 강요해서 일하는 것이 돼 버린다. 그러면 역량을 충분히 발휘하기 어렵다. 억지로 야근하면서 80%로 일한다면 결국 8시간 동안 120% 일하는 인재보다 더 나은 성과물을 만들기 힘들다.
---「Q7. 팀원들 워라밸과 팀 차원의 성과 중 무엇이 먼저일까요?」중에서
평가는 ‘결과’에 대한 것이지, ‘과정’에 대한 것이 아니다. 즉, ‘얼마나 열심히 했는가’가 평가에 고려 대상이 돼서는 안 된다. 무 자르듯 자르기 힘든 부분이지만, 과정이 섞이면 냉정한 평가가 되기 어렵다. 업무 성과에 대한 평가라면 당초 목표했던 숫자나 눈에 보이는 결과물 대비 달성도, 역량에 대한 평가라면 연차 수준 대비 현재 수준을 평가해야 한다. 평가 전에 평소에 평가 기준과 철학을 알려주면 저항이 덜할 것이다. 평소 피드백은 과정에 대해서도 하는 게 좋다. 하지만 평가만은 결과 위주로, 나의 현주소를 알게 해줘야 한다.
---「Q8. 모두가 열심히 했다고 하는데 성과 평가를 어떻게 해야 할까요?(본문 260~261쪽」중에서
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
오랜 기업 경영을 통해 깨달은 점은 구성원의 성장 없이 기업은 성장할 수 없다는 것이다. 성과의 압박을 피할 수 있는 조직은 없다. 하지만 그렇기에 더욱 ‘사람’과 ‘성장’에 우선순위를 둬야 한다. 그렇지 않으면 사람은 뒷전일 수밖에 없고, 조직의 역량도 커지기 힘들기 때문이다. 이 책은 두산그룹 최연소 팀장이었던 저자가 국내외 가장 빠르게 성장한 기업들의 문화를 탐구하며 체득한 리더십 필독서다. 제대로 배울 만한 리더가 곁에 없다면 이 책을 읽는 것도 좋은 방법이다.
- 박용만 (前 두산그룹 회장)
“회사를 그만두는 것이 아니라 그들 팀장과의 관계를 그만두는 것이다”라는 말이 있다. ‘조용한 퇴사(Quiet Quitting)’가 회자되는 시대에 팀장의 역할은 그 어느 때보다 중요하다. 왜냐하면 팀원들이 열정적으로 일하거나 혹은 정체하다가 떠나는 데 팀장이 직접적인 영향을 미치기 때문이다. 저자는 팀장 리더십의 본질을 쉬운 언어로 잘 풀어내고 있다. 또 실질적인 방법론을 통해 어떻게 해야 팀장이 일상에서 팀원의 성장을 이끌어낼 수 있을지 조언한다.
- 최재우 (前 맥킨지 파트너)
처음 팀장이 되었을 때가 기억난다. 맡은 업무만 열심히 하면 됐던 팀원에서, 팀원들의 업무를 가이드하고 결과를 책임져야 하는 팀장 역할은 너무나 낯설고 어려웠다. ‘성과 내는 팀을 빌딩하기 위해 어떻게 해야 하는지 리더가 되기 전에 알았더라면…’ 하는 아쉬움이 있었는데, 이 책을 그때 접했다면 큰 힘이 되지 않았을까? 이 책은 저자가 현재 큰 팀을 리딩하기까지 깊이 고민하고 경험하며 배운 귀한 교훈들이 담겨 있다. 이제 곧 팀장을 준비하는 분, 팀을 리딩하며 고민에 부딪힌 분 모두에게 큰 도움이 될 것이다.
- 허태영 (마켓컬리 물류총괄 부사장)
조직에서 리더의 중요성은 아무리 강조해도 모자라다. 이 책에는 팀원 개개인의 성장을 통해 회사를 성장시키는 법뿐만 아니라 결과를 내는 팀원을 만들어 회사의 성과를 도모하는 방법까지 잘 소개돼 있다. 제대로 일하고 싶은 팀장이라면 반드시 읽어야 할 책이다.
- 이성연 (트라이본즈·파스텔세상 대표)
저자가 팀장이던 시절의 상사로서, 이 책에서 말하는 내용은 실제 현장에 적용돼 성공적으로 인정받은 사례들이라는 점을 이야기하고 싶다. 팀원들에 대한 따뜻한 관심과 육성 그리고 팀원들의 성장을 통해 성과를 창출하는, 지금의 시대가 요구하는 바람직한 리더가 되는 노하우를 잘 정리했다. 새롭게 팀장이 된 분들과 팀장 역할 수행에 어려움을 느끼는 분들께 추천하고 싶다.
- 권영민 (모트롤 대표)
한 설문 조사에 따르면, 직장인의 85%가 좋은 리더를 만나기 쉽지 않다고 답했다. 그런 면에서 나는 운이 좋은 사람이다. 저자가 이끄는 작은 팀이 18명의 팀으로 성장하는 여정을 함께하며 이상적인 팀장의 리더십, 팀 운영 철학, 팀 성과 관리 방안과 의사 결정 노하우까지 생생히 배울 수 있었으니까. 가까이서 지켜본 저자는 팀 성과뿐 아니라 팀원 개개인의 성장과 행복에도 관심을 기울이는 리더가 되기 위해 부단히 노력하는 사람이었다. 그리고 나 역시 작은 팀을 이끌며 난관에 부딪힐 때마다 당시 저자가 전해준 조언들을 하나씩 떠올리며 앞으로 나아가고 있다. 누구에게나 처음은 늘 어렵다. 실무에만 집중하다 덜컥 팀을 이끌게 된 초보 팀장들이 시행착오를 줄이고 성숙한 팀장으로 거듭나는 데 이 책이 실용적인 지침서가 되어줄 것이라 믿는다.
- 장혜숙 (카카오모빌리티 KMPS 신사업팀장)
처음 리더가 되어 무엇을, 어떻게 해야 할지 막막했을 때 이 책의 내용이 됐을 저자의 구체적인 가이드가 팀을 운영하며 성과를 내는 데 큰 도움이 됐다. 이 책의 내용은 실제로 팀장으로서 마주하는 많은 고민에 대해 생생히 조언한다. 이 조언들을 귀담아듣는다면 팀원들이 스스로 생각하고, 제안하고, 열정적으로 일하는 팀을 만들 수 있을 것이다.
- 장원 (두산밥캣 북미 전략팀장)
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