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품목정보
| 발행일 | 2024년 03월 25일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 208쪽 | 140*205*20mm |
| ISBN13 | 9791191484205 |
| ISBN10 | 1191484203 |
디자인씽킹, 비즈니스 현장을 겪다
: 혁신적 아이디어는 어떻게 현실에 구현되는가?
손일상,양경목,윤영웅 저
|
워터베어프레스 (WATER BEAR PRESS)
|
2024년 03월 25일
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- 경영 top20 1주
- eBook
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저자 소개 (3명)
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앞에서도 말했지만 이 책은 나처럼 디자인씽킹에 감명을 받고 그것을 현장에 적용하고 싶지만 어떻게 하면 가능한지 고민하는 기업 책임자와 실무자에게 도움이 되고자 썼다. 더 구체적으로는 디자인씽킹을 적용해서 혁신 활동을 진행하고 있는데 잘 되고 있는지 점검하거나 보완하고 싶은 분, 디지털 혁신 조직 또는 신사업 담당 조직에서 새로운 혁신 활동 기법에 관심이 많은 분을 위한 책이다. 그렇기에 각 단계에서 참고서처럼 활용할 수 있도록 고려해야 하는 사항들을 목록화하고 각각의 내용을 가능한 상세히 정리했다. 거기에 덧붙여 범하기 쉬운 실수들은 무엇인지, 실수를 했을 때 어떻게 바로잡아야 하는지 등의 팁도 넣었다. 디자인씽킹을 적용하고자 한다면 필요한 시점에 수시로 참고하면 좋을 것이다.
--- p.15
사례 조사 과정에서 안타깝게도 기획한 서비스를 이미 기획하고 상용화하려는 회사를 발견하더라도 절대 좌절할 필요가 없다. 이렇게 참신한 서비스를 기획한 경우는 대부분 스타트업이나 작은 기업일 확률이 높기에 그 기업과 파트너십을 통해 시너지를 낼 수 있기 때문이다. 작은 기업의 경우, 초기 아이디어는 좋더라도 솔루션을 시장에 전달하고 홍보하기 위해서는 여러 플레이어들과의 협업이 필요한 경우가 많다. 협업 과정에서 서로 명확하게 역할을 정의할 수 있다면, 파트너십을 통해 전체적으로 더 큰 혁신을 창출할 수 있다.
--- p.35
고객 공감을 해보고 고객의 니즈를 확인해본 결과, 과감하게 주제 변경이 필요하다는 사실을 깨닫거나 또 다른 고객 페르소나를 발견하게 되는 경우가 종종 있다. 그렇다면 남은 기간 동안 새로운 스프린트로 전환하는 것이 좋다. 물론 기간이 많이 남지 않아 두려울 수도 있다. 하지만 내 경험에 비춰볼 때, 앞에서 진행한 고객 공감 결과와 그동안 다져진 팀웍이 토대가 되기 때문에 주제를 변경해도 남은 시간에 더 의미있는 혁신을 만들 수 있다. 스프린트 팀의 공감대가 있다면 절대로 두려워하거나 주저하지 말고 과감히 운전대를 돌릴 필요가 있다.
--- p.63
초라했던 첫 번째 진행 경험이 교훈을 주었다. ‘워크샵 진행자인 내가 흔들리면 참가자들은 더 크게 흔들리고, 워크샵은 아무리 능력 있고 똑똑한 사람들을 모아놓아도 엉뚱한 곳으로 간다.’ 실제로 내 첫 워크샵은 수준 높은 고객 참가자들을 모았던 것이 무색하게 별다른 성과를 내지 못하고 추후에 엄청난 보충 과정들을 거쳐야 했다.
--- p.102
메타버스와 같이 고객이 아직까지 경험해보지 못한 서비스를 기획할 때는, 공감 지도 또는 경험 여정 지도 방법은 적용하기 어렵다. 물론 경험을 가정하면서 공감 활동을 수행할 수는 있지만, 이 경우에는 미래 홍보 기사 작성을 통해 미래 특정 시점에 가상의 기사문을 작성함으로써 이상적인 고객 경험을 상상으로 설계해보는 것이 더욱 유용할 것이다.
--- p.116
스프린트 수행 부서 관점에서 본다면 스프린트 목적과 범위를 확대하는 것은 유관 또는 타 부서의 업무 영역까지 건 드릴 수 있는 불편한 상황을 만든다. 하지만 부서 업무의 영역 경계를 신경쓰다보면 아이디어가 제한된다. 그러니 아이디어 발굴 과정에서는 고객 입장만 생각하는 것이 중요하다. 최종 결과물 정리 단계에서 주관 부서 중심으로 정리하면 될 것이고, 혹시라도 결과물 중에 타 부서에게 공유하고 싶은 것이 생기면 그때 공유하면 된다. 고객은 어느 부서인지 구분하지 않고 그냥 하나의 회사로 인식한다는 점을 명심하자.
--- p.141~142
본 스프린트 담당 부서는 마케팅 서비스 부서였다. 2개월 기획하고, 3개월 MVP를 개발하고 2개월 파일럿을 수행했다. 매우 의미 있는 과정이었음에도 불구하고 결국 최종 사업화가 되지 못하고 말았다. 서비스 수행에 핵심 요소인 건강 관리 데이터를 관리하는 기술 부서의 적극적인 지원을 약속받지 못해, 사업화 추진이 탄력을 받지 못한 것이다. 최종적으로 지원 또는 사업을 수행할 부서가 스프린트에 참여하지 않는다면, 아무리 고객지향적인 서비스를 성공적으로 설계했다 하더라도 사업화되기 어렵다는 것을 절실히 깨닫게 되었다. 다시 타임머신을 타고 돌아간다면, 어떻게해서라도 유관부서이자 핵심 부서가 스프린트 초기부터 함께 참여하도록 할 것이다.
--- p.154
당시의 경험을 통해 사람들의 머릿속에 있는 작은 정보와 의견만 잘 모으고 조합해도 혁신은 성공할 수 있음을 알 수 있었다. 결국 워크샵을 진행하는 진행자, 즉 퍼실리테이터facilitator의 진행 스킬이 매우 중요한 것이다. 워크샵이 디자인씽킹의 정수라면 즐거운 분위기에서 사람들이 자유롭게 이야기할 수 있게 만들고 사람들의 의견과 정보를 조합해가면서 워크샵의 집중도와 아이디어 수준을 끌어올릴 수 있는 퍼실리테이션은 핵심 스킬이라 할만하다.
--- p.166
인공지능과 같은 신기술을 활용한 업무 혁신의 경우 지나치게 기술 중심으로 수행하기 때문에 활동이 쉽게 진행되지 못하는 경우가 있다. 하지만 혁신은 기술을 사용하는 임직원들의 업무에서 출발하는 것이 효과적이다. 인공지능 기반 혁신의 시작은 임직원들의 업무 경험 여정의 고충을 파악하는 것이고, 이를 해결하기 위해 인공지능 기술의 특성을 활용해야 한다. 업무 영역별(팀별 또는 직무별) 직원 간담회 형식의 미니 워크샵을 통해 서로의 고충을 허심탄회하게 이야기하는 자리를 만든다면 혁신 활동이 더욱 수월할 것이다.
--- p.174~175
데이터 기반 고객 경험 혁신 활동을 할 때, 아이러니하게 ‘데이터’에 초점을 맞추면 오히려 혁신 활동의 진척이 원활하지 못한 경우가 많다. 데이터의 보유 여부, 활용 가능 여부 등에 초점을 맞추다보면 데이터를 확인하는 시간과 노력이 많이 소요되어 한정된 기간에서의 혁신 활동은 위축될 수 밖에 없기 때문이다. 따라서 이런 상항에서는 데이터 관련 활동은 과감하게 멈추고, 고객(사용자) 경험 관점에서 고충과 니즈를 중심으로 디자인씽킹을 수행하는 것이 효과적이다. 고충과 니즈를 해결하기 위한 아이디어를 발굴하는 과정에서 아이디어를 데이터 관점으로 보완하거나 검증하는 방식으로 접근하기를 권하고 싶다. 고충 해결을 위한 아이디어에 초점을 맞춘 데이터 탐색과 활용을 통해 의미 있는 데이터 기반 서비스가 도출될 것이기 때문이다.
--- p.15
사례 조사 과정에서 안타깝게도 기획한 서비스를 이미 기획하고 상용화하려는 회사를 발견하더라도 절대 좌절할 필요가 없다. 이렇게 참신한 서비스를 기획한 경우는 대부분 스타트업이나 작은 기업일 확률이 높기에 그 기업과 파트너십을 통해 시너지를 낼 수 있기 때문이다. 작은 기업의 경우, 초기 아이디어는 좋더라도 솔루션을 시장에 전달하고 홍보하기 위해서는 여러 플레이어들과의 협업이 필요한 경우가 많다. 협업 과정에서 서로 명확하게 역할을 정의할 수 있다면, 파트너십을 통해 전체적으로 더 큰 혁신을 창출할 수 있다.
--- p.35
고객 공감을 해보고 고객의 니즈를 확인해본 결과, 과감하게 주제 변경이 필요하다는 사실을 깨닫거나 또 다른 고객 페르소나를 발견하게 되는 경우가 종종 있다. 그렇다면 남은 기간 동안 새로운 스프린트로 전환하는 것이 좋다. 물론 기간이 많이 남지 않아 두려울 수도 있다. 하지만 내 경험에 비춰볼 때, 앞에서 진행한 고객 공감 결과와 그동안 다져진 팀웍이 토대가 되기 때문에 주제를 변경해도 남은 시간에 더 의미있는 혁신을 만들 수 있다. 스프린트 팀의 공감대가 있다면 절대로 두려워하거나 주저하지 말고 과감히 운전대를 돌릴 필요가 있다.
--- p.63
초라했던 첫 번째 진행 경험이 교훈을 주었다. ‘워크샵 진행자인 내가 흔들리면 참가자들은 더 크게 흔들리고, 워크샵은 아무리 능력 있고 똑똑한 사람들을 모아놓아도 엉뚱한 곳으로 간다.’ 실제로 내 첫 워크샵은 수준 높은 고객 참가자들을 모았던 것이 무색하게 별다른 성과를 내지 못하고 추후에 엄청난 보충 과정들을 거쳐야 했다.
--- p.102
메타버스와 같이 고객이 아직까지 경험해보지 못한 서비스를 기획할 때는, 공감 지도 또는 경험 여정 지도 방법은 적용하기 어렵다. 물론 경험을 가정하면서 공감 활동을 수행할 수는 있지만, 이 경우에는 미래 홍보 기사 작성을 통해 미래 특정 시점에 가상의 기사문을 작성함으로써 이상적인 고객 경험을 상상으로 설계해보는 것이 더욱 유용할 것이다.
--- p.116
스프린트 수행 부서 관점에서 본다면 스프린트 목적과 범위를 확대하는 것은 유관 또는 타 부서의 업무 영역까지 건 드릴 수 있는 불편한 상황을 만든다. 하지만 부서 업무의 영역 경계를 신경쓰다보면 아이디어가 제한된다. 그러니 아이디어 발굴 과정에서는 고객 입장만 생각하는 것이 중요하다. 최종 결과물 정리 단계에서 주관 부서 중심으로 정리하면 될 것이고, 혹시라도 결과물 중에 타 부서에게 공유하고 싶은 것이 생기면 그때 공유하면 된다. 고객은 어느 부서인지 구분하지 않고 그냥 하나의 회사로 인식한다는 점을 명심하자.
--- p.141~142
본 스프린트 담당 부서는 마케팅 서비스 부서였다. 2개월 기획하고, 3개월 MVP를 개발하고 2개월 파일럿을 수행했다. 매우 의미 있는 과정이었음에도 불구하고 결국 최종 사업화가 되지 못하고 말았다. 서비스 수행에 핵심 요소인 건강 관리 데이터를 관리하는 기술 부서의 적극적인 지원을 약속받지 못해, 사업화 추진이 탄력을 받지 못한 것이다. 최종적으로 지원 또는 사업을 수행할 부서가 스프린트에 참여하지 않는다면, 아무리 고객지향적인 서비스를 성공적으로 설계했다 하더라도 사업화되기 어렵다는 것을 절실히 깨닫게 되었다. 다시 타임머신을 타고 돌아간다면, 어떻게해서라도 유관부서이자 핵심 부서가 스프린트 초기부터 함께 참여하도록 할 것이다.
--- p.154
당시의 경험을 통해 사람들의 머릿속에 있는 작은 정보와 의견만 잘 모으고 조합해도 혁신은 성공할 수 있음을 알 수 있었다. 결국 워크샵을 진행하는 진행자, 즉 퍼실리테이터facilitator의 진행 스킬이 매우 중요한 것이다. 워크샵이 디자인씽킹의 정수라면 즐거운 분위기에서 사람들이 자유롭게 이야기할 수 있게 만들고 사람들의 의견과 정보를 조합해가면서 워크샵의 집중도와 아이디어 수준을 끌어올릴 수 있는 퍼실리테이션은 핵심 스킬이라 할만하다.
--- p.166
인공지능과 같은 신기술을 활용한 업무 혁신의 경우 지나치게 기술 중심으로 수행하기 때문에 활동이 쉽게 진행되지 못하는 경우가 있다. 하지만 혁신은 기술을 사용하는 임직원들의 업무에서 출발하는 것이 효과적이다. 인공지능 기반 혁신의 시작은 임직원들의 업무 경험 여정의 고충을 파악하는 것이고, 이를 해결하기 위해 인공지능 기술의 특성을 활용해야 한다. 업무 영역별(팀별 또는 직무별) 직원 간담회 형식의 미니 워크샵을 통해 서로의 고충을 허심탄회하게 이야기하는 자리를 만든다면 혁신 활동이 더욱 수월할 것이다.
--- p.174~175
데이터 기반 고객 경험 혁신 활동을 할 때, 아이러니하게 ‘데이터’에 초점을 맞추면 오히려 혁신 활동의 진척이 원활하지 못한 경우가 많다. 데이터의 보유 여부, 활용 가능 여부 등에 초점을 맞추다보면 데이터를 확인하는 시간과 노력이 많이 소요되어 한정된 기간에서의 혁신 활동은 위축될 수 밖에 없기 때문이다. 따라서 이런 상항에서는 데이터 관련 활동은 과감하게 멈추고, 고객(사용자) 경험 관점에서 고충과 니즈를 중심으로 디자인씽킹을 수행하는 것이 효과적이다. 고충과 니즈를 해결하기 위한 아이디어를 발굴하는 과정에서 아이디어를 데이터 관점으로 보완하거나 검증하는 방식으로 접근하기를 권하고 싶다. 고충 해결을 위한 아이디어에 초점을 맞춘 데이터 탐색과 활용을 통해 의미 있는 데이터 기반 서비스가 도출될 것이기 때문이다.
--- p.186~187
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