품목정보
발행일	2024년 07월 01일
쪽수, 무게, 크기	216쪽 \| 422g \| 14021018mm
ISBN13	9788965966340
ISBN10	8965966345

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*** 대한민국 천만 직장인의 멘토 신수정 KT 부사장 강력 추천! *** 야후 주식회사 전 CEO 오자와 다카오 극찬, 70주 연속 아마존재팬 TOP 3 *** 100여 개 기업, 5000명의 경영 인재를 발탁한 후 정리한 안목의 기술 *** 이곤젠더 파트너가 제시하는 인재를 꿰뚫어보는 지하 4층 역피라미드 사고의 틀 언제까지 직감 혹은 경험치로 사람을 채용할 것인가? 세계 최고의 헤드헌팅 기업 이곤젠더에서 배운 최고의 인재를 알아보는 기술 저명한 경영자를 포함한 리더들에게 질문했다. “당신은 사람 보는 눈이 있는 편인가?” “yes”라는 답을 받았다. 또 질문했다. “사람을 보는 눈을 기르는 과학적 방법이 있다면 배우겠는가?” 이 또한 답은 “yes”였다. 성공가도를 달리는 리더들마저 끊임없이 단련하고 싶은 기술로 사람 보는 ‘안목’을 꼽았다. 그만큼 사람을 판단하는 행위는 조직의 미래나 한 사람의 인생을 좌우할 매우 중요한 결정이다. 그럼에도 많은 사람들이 그 중요한 판단을 개인의 직감이나 다년 간의 경험에 의존하여 사람을 판단하고 채용한다. 뛰어난 인물이 바로 눈앞에 있음에도 사소한 편견에 갇혀 알아보지 못하거나 유해한 인물임에도 ‘성과’라는 일면만 보아 채용한다. 《리더의 안목》 저자 오노 다케히코는 세계 3대 헤드헌팅 기업 이곤젠더에서 10년을 근무하며 최고 경영자 직위인 파트너까지 역임했다. 그 후 갑갑했던 양복을 벗어던진 뒤 급변하는 문화를 발빠르게 반영하는 일본의 온라인패션 기업 조조에 스카우트되어 본부장을, 현재 일본 최대 벤처 캐피털 펀드 글로비스 캐피털 파트너스에서 경영 고문을 맡고 있다. 그는 이 책에 글로벌 기업에서의 10년, 흙탕물 가득한 거리에 비유되는 스타트업에서 10년 동안 갈고닦은 최고의 인재를 알아보는 기술을 명쾌하게 정의하며 더불어 사람을 꿰뚫어보는 사고 틀을 제시한다. 70주 연속 아마존재팬 TOP 3에 랭크되어 숱한 리더들의 지침서가 된 《리더의 안목》은 한국어판을 펴내며 리더가 사람 보는 눈을 단련하고 적용하여 더 나은 채용을 하도록, 누군가에게는 적합한 업무를 맡기도록, 또 타인의 능력과 잠재력을 간파하도록 돕고자 한다.

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한국 독자들에게 | 안목의 힘은 더욱 중요해질 것입니다 서장. 모든 것은 리더의 안목에서 비롯된다 	당신은 사람을 볼 줄 아는가? 	안목은 단련할 수 있을까? 	세계 최고의 헤드헌팅 기업에서 배운 사람 읽는 법 	이 책을 쓰기로 결심한 두 가지 이유 	결국 당신의 조직 생활이 즐거워질 것이다 제1장. 경험과 감각 너머 안목의 모든 것 	누구에게 필요한가? 	어디에 유용한가? 	외모와 경력에 속아선 안 된다 	우리는 우수한 악인과 살아감을 명심하라 	두 눈을 흐리는 인지 오류들 	완벽한 사람이 감추고 있는 뜻밖의 함정 	인재를 고르는 목적은 사람을 배제하려는 데 있지 않다 	[안목의 단면] 사람 보는 눈은 타고나지 않는다 제2장. 숨은 인재를 찾기 위해 알아야 할 4개의 층 	사람은 4개 층으로 이루어졌다 	이력서 한 장에 드러나는 지상층 - 경험, 지식, 기술 	에피소드로 알아보는 지하 1층 - 역량 	신비로운 지하 2층 - 잠재력 평가 요소 네 가지 	| 호기심 | 학습하고 갱신하는 데서 희열을 느끼는 사람 	| 통찰력 | 정보를 수집하고 연결하는 데 가슴이 뛰는 사람 	| 공감력 | 타인과의 관계 맺음을 즐기는 사람 	| 담력 | 결단하고 절제하는 데서 에너지를 얻는 사람 	잠재력을 보면 미래가 보인다 	사람을 움직이는 지하 3층 - 사명감과 열등감 	열등감을 소화하는 것이 인재다 	[안목의 단면] 사람 보는 눈은 기를 수 있다 . 제3장. 최고의 인재를 알아보는 네 가지 기술 	| 정돈 | 마음을 가다듬어라 	| 완화 | 감정은 전파된다 	| 밝혀내기 | 경험한 것을 물어라 	| 멍하니 보기 | 감성을 활성화하라 	면접에서 빠지기 쉬운 세 가지 함정 	[안목의 단면] 당신이 내향적이든 외향적이든 상관없다 제4장. 안목 있는 리더가 되는 길 	양의 힘을 무시하지 않는다 	틀릴 수 있다는 겸허한 마음 	쓰고, 쓰고, 또 써라 	“너 자신을 알라” 	자각 편향과 무자각 편향을 숙지한다 	[안목의 단면] 사람을 보는 데 과학적 방법 따위는 없다는 오해 제5장. 유해한 직원을 고용하지 않는 방법 	이들은 단순히 나쁜 사람이 아니다 	유해한 사람을 특정해야 하는 이유 	사무실의 사이코패스 거만형과 나르시시스트형 	궁지에 몰리면 느닷없이 돌변하는 유형 	강점으로 단점을 예측한다 	스트레스에 대한 역치를 확인하라 	[안목의 단면] 나에게로 인식을 확장하라 제6장. 채용 시장에서 일어나고 있는 일 	실점을 회피하는 조직 풍토 	리더도 책망이 두렵다 	인센티브가 과감한 채용을 가능케 한다 	결단을 내리기 힘들어한다 	사람을 뽑는 데 과도한 시간을 쓴다 	좋은 사람이라는 기준을 무시한다 	일단 뽑아놓고 가르치려 한다 	아무런 준비도 없이 면접관이 되다 	[안목의 단면] 무의식적 행동까지 눈여겨보라 종장. 리더로서 알게 될 궁극의 기쁨 	개인의 잠재력을 엿볼 기회 	우수한 인재를 끌어당기는 힘 	진심이 통하는 만남 	사람을 믿을 수 있는 세상 	당신에게는 평온함이 남는다 이 책을 마치며

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중간관리직이 되어 자신의 재량이 커질수록 사람 보는 눈이 더욱 중요해진다. 특히 여느 때보다 안목이 필요한 시기는 바로 새로운 직원을 채용할 때다. 이미 같은 소속으로 일하고 있는 부하 직원은 회사의 인사 정책에 따라 배속되었으므로 우수하든 그렇지 않든 ‘내가 알 바 아니다.’라고 냉철하게 생각할 수도 있다. 하지만 자신이 채용한 직원이라면 그렇게 할 수 없다. 큰 실수라도 저지르면 누가 채용했는지 당장 추궁을 받게 될 테니 책임이 굉장히 막중하다.
--- p.36, 「누구에게 필요한가?」 중에서

- 정말로 무서운 것은 학력 차별과 후광 효과가 무척이나 쉽사리 결합되어 작용한다는 사실이다. 가령 학력이 부족한 사람에게서 조금이라도 부정적인 일면을 발견하거나 특징적인 인상을 받으면 그 사실이 확장되어 다른 긍정적인 요소를 덮어버린다. 이는 채용 면접에서도 발생하는 오류의 대표적인 예다. 우수한 사람이 발탁되어 활약할 기회를 후광 효과라는 인지 편향이 앗아가는 것은 정말 안타까운 일이다.
--- p.50, 「두 눈을 흐리는 인지 오류들」 중에서

- 역량을 확인할 때 중요한 주의 사항이 있다. 먼저 에피소드가 있어야 한다는 사실이다. 그 경험 이야기를 역량으로 구분하는 것이다. 반대 방법으로 하면 반드시 실패한다. “당신은 전략적입니까?” “전략적 사고가 드러나는 에피소드를 이야기해 주시겠어요?” 이런 식으로 물으면 상대는 분명 나름대로 그 질문에 맞춰 이야기를 할 것이다.
--- p.70, 「에피소드로 알아보는 지하 1층 역량」 중에서

- 무엇보다 강조하고 싶은 것은 에너지란 기운차고 목소리가 크며 의욕이 넘치는 시기의 ‘출력’을 가리키는 것이 아니라는 사실이다. 여기서 말하는 에너지는 무의식적으로 자연스럽게 솟아나는 ‘열량’ 같은 것이다. 온종일 에너지가 타오른다면 지치기 마련이다. 하지만 일단 발동이 걸리면 단번에 의욕이 확 달아오르는, 이러한 종류의 에너지라고 이해하면 된다.
--- p.78, 「신비로운 지하 2층 - 잠재력 평가 요소 네 가지」 중에서

- 사람들 대부분이 일과에 쫓긴다. 마치 벨트 컨베이어가 돌아가듯 끊임없이 해결해야 할 문제와 처리해야 할 업무가 닥쳐온다. 인간은 감정에 연연하는 생물이다. 만약 앞선 회의에서 무언가 때문에 짜증이 나면 다음 이어지는 회의에서도 미간을 찌푸린 채 인사를 하게 된다. (...) 내가 자주 사용하는 손쉬운 방법이 바로 심호흡이다. 더욱이 바깥을 내다보면서 차를 마실 시간이 있다면 더없이 좋다.
--- p.99, 「실천 기술 ① 정돈 - 마음을 가다듬어라」 중에서

- 질문의 핵심을 ‘그대로’ 질문하는 사례가 적지 않다. 가령 협조성이 있는지 아닌지를 알고 싶을 때 “당신은 팀플레이를 할 수 있습니까?”라고 질문한다. 그런 질문을 받으면 상대는 ‘이 회사는 내가 팀플레이어인지 아닌지를 알고 싶어 하는구나.’ 생각하고 의도를 알아챈다. 그러면 “저는 팀플레이를 잘하며 대학 시절에는 럭비부였습니다.” 하고 질문에 맞춰 대답할 것이다.
--- p.114, 「실천 기술 ③ 밝혀내기 - 경험한 것을 물어라」 중에서

- 필요한 것은 사실이지 의견이 아니다. 하지만 많은 면접장이 “그런 경우는 이렇게 해야 한다고 생각합니다!” 하는 입사 지원자가 의견을 표명하는 자리가 되고 있다. 의견은 어디까지나 픽션이다. 그 사람의 실태도 능력도 아니다. 사람을 보는 데 의견은 필요 없다.
--- p.118, 「실천 기술 ③ 밝혀내기 - 경험한 것을 물어라」 중에서

- 결국 사람을 보는 일은 끝이 없는 세계다. 타율 10할이란 절대로 있을 수 없다. 아무리 잘해도 7할이다. 아무리 전문가라도 3할은 실패한다. (…) 상대의 능력과 행동 특성을 완벽하게 꿰뚫어보고 더불어 상성까지 딱 맞다고 판단하는 것은 신의 영역에 가깝다. 그러므로 신보다 열등한 인간이 할 수 있는 일은 기껏해야 70퍼센트가 한계인 것이다. 따라서 사람 보는 전문가라면 어차피 그 정도라는 겸허함과 한편으로 그 수준을 넘어서고 싶다는 강렬한 호기심이 필요하다.
--- p.137, 「틀릴 수 있다는 겸허한 마음」 중에서

- 이 장에서 다루는 EVIL, 즉 유해한 사람은 겉으로는 선인의 얼굴을 하고 있다. 죄를 저지르는 것도 아니고 부도덕한 것도 아니다. 하지만 주변에 큰 악영향을 미치고 해를 끼친다. 이러한 무자각적인 악의가 바로 EVIL이다.
--- p.157, 「이들은 단순히 나쁜 사람이 아니다」 중에서

- 기업이 ‘사람’에 대해 리스크를 짊어지지 않은 지는 오래되었다. (…) 아쉽게도 대부분의 기업에서 ‘아직 부족’하지만 ‘가능성이 있는’ 인재를 채용하는 데는 굉장한 용기가 필요하다. 차이를 만드는 데 따른 인센티브가 발생하지 않으므로 그 사람의 인사 결정이 성공했을 때의 가점보다도 실패했을 때의 실점이 크다고 무의식적으로 판단하기 때문이다. 그래서 인사 결정권자는 사람을 선택할 때도 ‘왠지 안전할 것 같은’ 방향으로 결단을 내린다.
--- p.177, 「실점을 회피하는 조직 풍토」 중에서

- 사람을 보는 목적은 결점을 찾아내 비난하거나 배제하려는 데 있지 않다. 상대의 능력과 잠재력을 냉정하게 꿰뚫어보고 그에 맞는 기대치를 예상해, 맡길 업무를 디자인하는 데 진정한 의미가 있다.

--- p.206, 「사람을 믿을 수 있는 세상」 중에서

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“격변하는 시장의 유일한 해결책은 우수한 사람을 곁에 두는 것뿐” 기업의 성공, 팀의 성과 그리고 개인의 성장까지 모든 것은 해내고야 마는 사람을 알아보는 눈에 달렸다! 시장이 하루가 다르게 변화하고 있다. 경쟁은 심화되고 변화는 가속화된다. 오늘 배운 기술이 내후년에는 쓸모없어진다는 것은 비단 과장이 아니다. 이러한 격변하는 시장 속, 기업은 어떻게 살아남을 수 있을까에 대한 해답으로 《리더의 안목》은 우수한 이 발탁하고 곁에 두는 것을 강조하며 그 방법론을 제시한다. 리더들은 면접 시 소위 스펙이라 일컫는 것들을 살핀다. 학력, 경력, 기술 등 이력서 한 장에 드러나는 것들을 훑은 후 짧은 면담으로 회사와 지원자의 지향성을 확인한 뒤 사람을 채용한다. 하지만 종이 한 장에 드러난 것들은 그 사람의 표면에 지나지 않는다. 지난 경험과 능력은 너무도 훌륭하지만 내후년에는 전혀 쓸모없는 것이 될 수 있다. 그렇기 때문에 앞으로 인재를 채용할 때는 그 사람의 보이는 것 아래에 보이지 않는 것을 간파해야만 한다. 부족한 점을 파악하고 끊임없이 발전하고자 하는 의지가 있는 이, 협조하고 전략을 변경하는 데 충분히 가능성을 열어두는 이, 올바른 사고방식을 지닌 이. 기업의 성공과 팀의 성과, 그리고 개인의 성장까지 모든 것은 해내고야 마는 사람을 알아보는 리더의 안목에 달렸다. 인재를 꿰뚫어보기 위해 알아야 할 4개의 층 역피라미드 사고의 틀 동양에서는 “인사가 만사”라는 말이 있다. 또 빌 게이츠는 말했다. “결국 기업 싸움은 ‘사람’ 싸움이다.”라고. 동서양을 막론하고 인재의 중요성이 늘 강조되어 왔다. 하지만 여전히 많은 사람들이 이 주제를 진지하게 마주하지 않는다. 안목을 그저 ‘사람 보는 눈이 있어.’ 혹은 ‘사람 보는 눈이 없어.’ 정도로 치부하며 그 자질이 마치 태어날 때부터 갖고 있는 센스라고 착각한다. 하지만 안목은 타고나는 것도, 안목을 기르는 과학적 방법 따위는 존재하지 않는 것도 아니다. 《리더의 안목》에서는 인재를 꿰뚫어보기 위해 알아야 할 인간을 구성하는 4개의 층을 제시한다. 이것은 지상 1층 그리고 지하 3층 구조로 이루어진 역피라미드 모양의 사고 틀이다. 역피라미드 사고의 지상 1층. 경험, 지식, 기술 _소위 스펙이라 말하는 모든 것들이다. 표면적인 요소라 이력서만 보아도 읽히며 대부분 알아보기 쉽고 오히려 잘못 보기 어렵다. 역피라미드 사고의 지하 1층. 역량 _사람 고유의 행동 패턴이다. 사람마다 지향하는 바가 다르다. 누군가는 성과를 중시하고 누군가는 변혁, 누군가는 협동을 중요시한다. 면접 시 “그 문제를 어떻게 해결했나요?”라는 질문에 “동료와 함께”라 답한다면 팀워크가 그의 역량이며 “계획을 변경해서”라고 한다면 그는 전략 중심의 역량을 가진 사람이다. 사람들은 위기의 순간 자신의 역량대로 대응할 것이다. 역피라미드 사고의 지하 2층. 잠재력 _사람의 그릇이자 성장 가능성이다. 각자는 지닌 능력이나 도량의 크기가 다르다. 컵의 크기가 그릇이고 그 컵에 담긴 물이 경험·지식·기술, 역량이라면 앞으로 그 안에 더 채울 수 있는 물의 양이 성장 가능성이다. 상대의 이야기에서 호기심, 통찰력, 공감력, 담력 등을 점수 매긴 후 통합하면 그 사람의 성장 가능성을 가늠할 수 있다. 역피라미드 사고의 지하 3층. 정신력 _사명감이나 열등감이다. 굉장한 노력을 이끌어내는 힘을 말한다. 중요한 것은 두 가지 모두 방향이 자신을 향해야 한다는 점이다. 잠재력이 높은데도 이인자의 위치에 만족하거나, 열등감을 스스로 소화해내지 못하면 열의나 능력이 아무리 높아도 원하는 바를 이룰 수 없다. 교세라 창업자 이나모리 가즈오 전 회장은 생전에 ‘사고방식×열의×능력’으로 인생과 일의 결과가 결정된다고 강조했다. 지하 3층의 열등감과 사명감이 이나모리 회장이 말한 사고방식의 부분과 흡사하다. 《리더의 안목》 저자 오노 다케히코는 “열의나 능력이 아무리 높아도 사고방식이 잘못되어 있다면 성과는 마이너스가 되고 만다. 아무리 지식과 경험을 쌓고 역량을 갈고닦고, 태어난 잠재력이 크다 해도 에너지원이 타인이나 환경으로 향하면 목표한 일을 완수할 수 없다.”라고 적었다. 리더에게는 보아야 할 책임이 주어진다. 채용 시 지상 1층의 보이는 것 너머 보이지 않는 것까지 간파하는 데 저자가 제시하는 역피라미드 사고 틀은 무기가 되어 줄 것이다. 직장에는 네 가지 유형의 사람들이 있다 우수하고 무해한 이, 평범하고 무해한 이, 평범하고 유해한 이, 우수하고 유해한 이 유해한 사람을 지정해서 얻을 수 있는 것은 무엇인가? 어느 직장이든 사람들을 네 가지 유형으로 나눌 수 있다. 첫째, 우수하고 무해한 사람이다. 사람을 보는 눈, 리더들이 안목을 단련해야 하는 이유가 이 사람들을 놓치지 않기 위함이다. 누구나 이들을 필요로 하지만 알아보기 쉽지 않다. 대개는 평범이라는 가면을 쓰고 있기 때문이다. 둘째는 평범하고 무해한 사람이다. 이들은 해를 끼치지 않는다. 고로 별다른 문제 행동도 보이지 않는다. 이들에게는 너무 에너지를 쏟을 필요도, 기대할 필요도 없이 감사하고 편안한 마음으로 거리감을 느끼며 일하면 좋다. 셋째는 평범하고 유해한 사람이다. 이런 유형은 유해하기는 하나 능력이 평범하기 때문에 유해 성향을 감추려는 교활함이 없다. 오히려 드러내고 싶어 하기에 알아보기도 쉽다. 넷째는 우수하고 유해한 사람이다. 가장 골치 아픈 유형이다. 상대하기도 어렵거니와 이 사람이 파놓은 함정에도 쉽게 빠진다. 이들은 사회에 불만이 많고 주변 사람을 헐뜯으며 부정적인 말만 일삼는다. 하지만 난감하게도 우수하다. 우수하기 때문에 높은 실적을 올리고 성과를 내며 때문에 현장에서 발생하는 문제는 희석되고 만다. 이들은 결국 독벌의 침 한 방이 코끼리를 쓰러뜨리는 것처럼 조직을 서서히 붕괴시키고 만다. “우수한 데다 무해한 사람을 놓칠 경우 회자 조직이라면 정말로 우수한 인재를 놓쳤으니 이익의 손실로 이어질 것이고, 우수하지만 유해한 사람은 조용히 문제의 싹을 키우고 있기 쉬워서 곪아가던 문제가 표면화되었을 때 굉장히 큰 손실을 초래한다.” _본문 중에서 유해한 인물을 지칭해서 얻는 것을 무엇일까. 본인조차 깨닫지 못하는 유해한 본질을 우리가 먼저 알아채는 것의 의의는 상대의 본성을 폭로해 배제하는 데 있지 않다. 중요한 것은 배제나 차별이 아니다. 이 사람은 이러한 리스크가 있다는 것을 미리 인지해두는 것이다. 이것이야말로 리더의 인재 리스크 관리이며, 허용 범위를 정해두고 그것을 넘어서면 어떻게 대처할지를 미리 생각해두어야 한다. 결국 사람 볼 줄 아는 리더가 되어 얻을 수 있는 것은 조직 관리의 효율성 더 나아가 평화로운 직장생활이다.

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