AI가 아무리 날고 기어도 인간을 대신할 수 없는 것이 있다. 바로 ‘질문하기’다. … AI에게 질문을 하라고 하면 하는 척은 할 테지만, 그 질문은 문제의식을 가지고 상황을 개선하고자 하는 의지에서 나온 ‘진짜’ 질문이 아니다. 질문을 던지는 것은 인간만이 가진 역량이자 특권이다. (만약 AI가 어느 순간 자신에게 질문을 던지기 시작한다면, 그 순간이 바로 AI가 인간을 앞지르는 특이점이 될 것이다.)
--- p.22

자기 전문 영역 외에 하나 이상의 다른 전문 분야를 가지고 있으며, 업무와 관련해 폭넓은 배경지식을 가진 이들을 파이π자형 인재라고 부른다. 이들은 다양한 경험과 지식을 가지고 문제해결을 위해 새로운 연결을 만들어 낼 줄 아는 사람들이다. … AI는 이러한 역량을 가진 인력을 대체하기 어렵다.
--- p.23

인문학을 한마디로 표현하면 인간에 대한 학문이다. 인문학을 공부한다는 것은 모든 사업이 궁극적인 타깃으로 삼아야 할 ‘인간’이라는 존재를 이해한다는 것이다. … AI 혁명이 예고되는 시기에 다시 인문학을 강조하는 이유는 명확하다. AI가 널리 확산되면 개인이 가진 기술적 갭을 극복하는 것은 점점 더 그리 어려운 일이 아니게 될 것이기 때문이다.
--- p.41

기업 현장에서 가장 많이 접하는 유형은 ‘HDT(Have Done That) 증후군’이다. 한마디로 “그거 내가 옛날에 다 해본 거”라는 뜻이다. 이 유형은 고인 물이 많은 오래된 조직에서 흔히 볼 수 있다. 경험상 가장 폐해가 큰 유형인데, 이유는 이들이 문제 제기 자체를 처음부터 봉쇄시키기 때문이다. 새롭게 문제해결을 해보려고 시도하는 사람들을 좌절하게 하고 무기력하게 만든다.
--- p.63

우리나라 기업들이 취약한 지점이 이것이다. ‘Why?’라는 질문에 유독 약하다. 그동안 패스트 팔로어로서 열심히 쫓아가며 ‘How’와 ‘What’에만 집중해왔기 때문일 것이다. 더 이상 패스트 팔로어 전략이 먹히지는 않는 상황이 찾아왔다면, 이제부터는 본질에 천착하게 하는 ‘Why’의 힘을 잘 활용해야 한다.
--- p.106

사람들이 빠지는 함정 중 하나가 논리적 완결성에 집착하는 것이다. 이는 조직 내부의 설득 또는 보고를 위한 분석인 경우가 많다. 즉 내부 통과를 위해 상부 조직의 반응을 신경쓰다 보니 정작 중요한 사용자와 고객이 실종되는 것이다. 그 결과는 정작 고객은 원한 적도 없고 불편하기 짝이 없지만 논리적으로는 그럴듯한 제품과 서비스 개발이라는 희극으로 귀결된다.
--- p.149

대기업 CEO나 임원들의 첫 번째 관심은 고객보다는 경쟁사나 단기 실적이다. … 고객 경험을 주기적으로 체크하고 문제점과 개선점을 도출해보는 대기업 CEO나 임원은, 여러 대기업을 다녀본 내 경험상 많지 않았다. … 우리나라 대기업에서는 ‘20대 고객이 사용하는 앱을 30대 실무자가 계획하고 40대 팀장이 검토하고 50대 임원은 형식적인 보고만 받는 모습’을 볼 수 있다.
--- pp.153-154

‘고객 중심’은 무슨 모임이나 협회에서 발표하는 추상적인 구호가 아니다. 고객 관점에서 논리적 사고를 하고 단순함을 일상 업무에서 꾸준하게 적용해나가는 실제적 활동이다. 어느 기업이 진정으로 고객 중심인가를 알고자 한다면, 그 기업 직원들에게 그들의 성과평가지표가 무엇인지, 그리고 거기서 고객의 가치 증대가 차지하는 비중과 산출 방법이 무엇인지 물어보면 된다. 그 어떤 CEO 메시지나 홍보자료보다 훨씬 더 정확하게, 고객이 그 기업 내부에서 어떻게 대우받고 있는지 알 수 있다.
--- p.165

현실을 제대로 파악하려면 항상 입체적이고 다면적 관점과 비판적인 시각으로 몇 단계 아래에 숨어있는 진실을 보기 위해 노력해야 한다. 통계 수치는 진실을 알아보기 쉽게 도와주는 숫자들이지만 한계는 있다. 그러니 기본적인 통계 분석의 의미와 한계에 대해서는 알아두는 게 좋다. 분석을 직접 하지는 않더라도 현업 담당자 혹은 리더로서 데이터 분석의 필요성을 제기하고, 전문가에 의해 분석된 결과를 해석하여 실제 비즈니스에 적용할 만한 역량을 갖추어야 AI와 빅데이터의 시대를 헤쳐나갈 수 있다. ‘통계와 통계 기법에 관한 기본 지식 + 분석적 마인드 + 업무지식과 비즈니스 스킬’을 갖춘 사람. … 이 책에서는 ‘문제해결사’라고 부른다.
--- p.206

이제 HiPPO의 입은 단지 부서의 종말뿐 아니라 조직 자체의 종말로 이어질 가능성이 커졌다. 과거라면 몇 번의 실수는 조직이 감당할 수 있었지만, 요즘에는 잘못된 의사결정 하나로 조직 전체가 ‘한 방에 훅 갈’ 수 있다. 데이터와 인사이트로 무장한 새로운 경쟁자들이 HiPPO가 입을 여는 기업들의 약점을 정확하게 찌르고 들어오기 때문이다.
--- p.297

마지막 하나는 데이터 분석에 관한 과도한 환상은 접어야 한다는 점이다. 초기에 데이터 분석 결과를 접하고 현업이 보여주는 피드백 대부분은 “이거 우리가 다 아는 내용인데”다. 그러나 분석의 가치는 막연하게 알고 있던 것들을 근거와 수치로 증명하고, 앞으로 정확한 예측을 가능하게 해준다는 점이다. 그동안 ‘대충 적당히’ 집어넣던 양념을 정확히 계량하여 넣기 시작하는 것과 같다. 여기서부터 과정이 정교해지고 개선이 시작된다. 그러므로 의사결정자는 데이터 분석 초반의 결과가 썩 만족스럽지 않더라도 인내하고 믿어주어야 한다.
--- pp.300-301

테스트 문화가 조직에 정착되려면 먼저 경영진이 테스트를 지지해주고, 실패를 위한 자원을 일정 부분 배분해주어야 한다. 그리고 직원들도 테스트를 진행하면서 실패에 대한 불안 없이 심리적인 안정감을 느낄 수 있는 분위기가 마련되어야 한다. 무엇보다도 업무 프로세스에서 반복적인 테스트가 예외적인 것이 아니라 기본적인 과정이 되어야 한다. 물론 이러한 접근방식은 조직에 정착되기가 쉽지 않다. 실패를 두려워하고 그저 비용으로 치부하는 우리나라 전통 기업에서는 더욱 어렵다. 그러나 실패의 비용은 실패하지 않는 비용보다 싸다는 사실을 명심할 필요가 있다.
--- p.346

스토리는 사람들의 주의를 끌고 몰입하게 하며, 영감을 주고 정서적인 반응을 유도한다. 고수는 스토리를 들려주고 가만히 기다린다. 그러면 일종의 암시에 걸린 것처럼 굳이 이래라저래라 얘기하지 않아도 사람들은 나름의 결론을 끌어내고 알아서 해야 할 것들을 하게 된다. 훌륭한 리더들 가운데는 은유와 비유, 구체적인 일상의 용어를 통하여 마법처럼 메시지를 전하는 스토리텔러가 많다.
--- p.349

HIPS 프로세스의 첫 단계에서 핵심 질문으로 시작해 로직트리와 고객여정지도를 같이 만든 것처럼, HIPS 프로세스의 마지막 여정인 핵심 과제에서 데이터와 디자인, 분석과 창의성, 예술과 과학을 통합하는 이야기를 하게 되는 것은 우연의 일치가 아니다. 기술과 인간, 데이터와 디자인, 사이언스와 아트. 분석과 창의성은 대립적인 것이 아니라 세상을 이루는 두 가지 원리이고, 두 개의 축이 균형 있게 맞물릴 때 비로소 제대로 된 문제해결이 가능하기 때문이다.

<b>“인공지능 시대, AI는 우리의 일자리를 빼앗을 것인가?”<br/>AI, 휘둘리지 말고 휘둘러라!<br/>AI 시대를 주도하는 인간의 진정한 무기는 ‘통합적 사고력’</b><br/><br/>이제 조직 내에서 사람의 가장 중요한 역할은 더 이상 보고서 잘 쓰는 것이 아니다. 2022년 말, 챗GPT가 세상에 공개된 이래 발전을 거듭해온 AI는 이미 실무자 수준의 드래프트를 대신 작성한다. 조직관리만 잘하면 묻어갈 수 있던 시대도 갔다. 자기 분야에 대한 기능적인 지식을 가지고 맡은 바 일만 잘하는 것으로는 언젠가 AI에 의해 대체될 가능성이 농후하다. 전통적인 의미에서의 임원이나 관리자의 역할은 이제 한계에 봉착했다.<br/><br/>반면, 우리가 직면하는 비즈니스 문제는 과거와 달리 매우 복잡하고 불확실한 양상을 띠고 있다. 기술과 사람이 혼재되고, 데이터와 크리에이티브가 버무려지고, 변화의 속도가 무섭도록 빠르다. 거기에 AI가 이제 사람이 하던 기능적이고 루틴한 일들을 대신해주면서 사람은 과연 어떤 일을 해야 하는가에 대한 의문들이 커지고 있다. <br/><br/>“스스로 맞는 질문(Right Question)을 하고, 다양한 관점에서 최적의 해결책을 도출하고 실행해낼 수 있는 문제해결(Problem Solving) 역량을 키워라!”<br/><br/>신간 『인공지능 시대 무기가 되는 생각법』은 최근 대두되는 “인간이 해야 할 일은 무엇인가?”라는 질문에 이렇게 답한다. 저자가 전략 전문가로서 30년 이상 한국타이어, 베인앤드컴퍼니, LG전자, 현대카드/현대캐피탈, 삼성생명, 오렌지라이프 등 굴지의 대기업들에서 일한 경험을 바탕으로 내린 결론이다. 그리고 이 책은 인간이 ‘문제해결 역량’을 어떻게 키워야 하는지, 이 역량으로 어떻게 닥친 문제를 해결할 것인지를 알려주는 책이다. <br/><br/><b>“문제는 틀린 답이 아니라 ‘틀린 질문’이다”<br/>패스트 팔로어가 아니라 퍼스트 무버가 되기 위해 <br/>넘어야 할 첫 번째 관문, ‘맞는 질문 하기’</b><br/><br/>AI를 잘 활용하는 사람과 그렇지 않은 사람은 업무 역량에서 많은 차이가 날 것이다. 하지만 AI가 아무리 날고 기어도 인간을 대신할 수 없는 게 있다. 바로 ‘맞는 질문 하기’다. AI는 인간이 낸 제한된 문제를 풀 뿐, 스스로 문제를 내지는 않는다. 질문은 인간만이 지닌 역량이자 특권이고, AI가 스스로에게 질문을 하기 시작하는 순간이 바로 ‘특이점(AI가 인간을 앞지르는 시점)’이 될 것이다. <br/><br/>하지만 안타깝게도 우리나라 기업에는 질문 잘하는 사람들이 드물다. 주어진 질문에 대해 답 잘하는 우수한 학생들만 가득하다. 저자는 이것이 바로 우리나라 기업들이 ‘퍼스트 무버(First Mover)’가 되기 위해 넘어야 할 가장 큰 산이라고 주장한다. <br/><br/>맞는 질문은 새로운 통찰과 혁신을 자극하고, 기존의 관행을 깨는 새로운 발상을 만들어낸다. 공동의 목표 달성을 위한 팀워크와 신뢰를 조성하기도 한다. 맞는 질문에 틀린 답을 내놓는 것은 흔히 일어나는 일이다. 이 경우에는 다시 생각해서 맞는 답을 찾을 기회가 있다. 문제는 틀린 질문을 던졌을 때다. 경영학자 피터 드러커는 “잘못된 질문에 대해 딱 알맞은 답을 구하는 일보다 쓸모없고 위험하기까지 한 일이 없다”고 말한 바 있다. 조직의 리더가 틀린 질문을 던지면 시간, 인력, 예산을 낭비하게 된다. 더욱 치명적인 것은 리더가 틀린 질문을 하면 조직 전체가 맞는 답을 찾을 기회가 원천적으로 봉쇄된다는 점이다. 직위가 높아지고 더 많은 사람을 이끄는 자리에 올라갈수록 ‘맞는 질문 하기’가 중요해지는 이유가 이것이다.<br/><br/>『인간지능 시대 무기가 되는 생각법』에서는 ‘맞는 질문’을 이끌어내는 방법으로 명확한 기준에 따른 ‘가설 만들기’, 본질을 천착하게 만드는 ‘Why 활용하기’, 다음 단계와 방향을 열어두는 ‘열린 질문 하기’, 하나의 관점이 아닌 ‘여러 가지 관점에서 문제를 바라보기’ 등을 제시한다.<br/><br/>‘맞는 질문 하기’는 조직과 사람들을 이끌기 위해서도 필요하지만, 그 자신을 위해서도 필요하다. 질문은 질문하는 사람을 성장하게 하고 더 큰 그림을 보게 만든다. 맞는 질문을 도출하는 과정 자체가 많은 경험, 통찰, 고민의 시간을 요구하기 때문이다.<br/><br/><b>인간만이 가능한 ‘통합적 사고’로 구성한<br/>새로운 문제해결 프레임워크, HIPS PROCESS</b><br/><br/>AI는 수능 문제를 인간보다 훨씬 정확하고 빠르게 풀어내지 않느냐고? 이 책에서 이야기하는 ‘문제’의 개념은 조금 다르다. 저자는 ‘AI가 풀어내는 문제는 정형화되고 구조화된 문제고, 인간이 풀어야 하는 문제는 비정형화되고 복잡한 현실 문제’라고 설명한다. 우리의 비즈니스와 삶을 좌우하는 문제 말이다.<br/><br/>조건이 일정하며 구조화된 문제를 푸는 일에 AI는 더할 나위 없이 유용하다. 하지만 AI는 복잡하고 예민하며 불확실성이 큰 문제에는 대처하기 어렵다. 실제로 과거 글로벌 금융위기와 팬데믹 당시 AI 기반 트레이딩 프로그램의 예측력과 성과는 현저하게 떨어졌다. AI가 잘하는 것이 있는 한편으로 사람이 맡아야 적절한 상황과 역할이 있다. 결국 ‘AI가 우리의 직장을 빼앗는다’보다는 ‘AI가 직장에서 우리의 역할을 바꿔놓는다’라는 말이 정확한 현실 포착이다. <br/><br/>AI는 정형화되고 반복적인 업무를 가져가는 대신 비정형화되고 예측하기 어려운 문제를 우리에게 남겼다. 예측 불가능한 ‘인간’을 상대하고 정형화되지 않은 문제들을 풀어내는 일. 그것이 앞으로 우리가 맡아야 할 역할이다.<br/><br/>저자는 이 책에서 문제해결을 위한 프레임워크로 HIPS(Human Intelligence Problem Solving Process)를 제안한다. 이 프로세스는 인간만이 풀어낼 수 있는 문제를 다루기 위한 인간의 방법론을 통합적으로 정리한 것이다. HIPS 프로세스는 3단계, 곧 ‘문제 정의와 구조화’, ‘탐색 및 과제 선정’ 그리고 ‘개발 및 실행’으로 이루어진다. HIPS 프로세스는 핵심 질문으로 시작하여 논점과 방향을 정의하고, 로직트리와 고객여정지도를 활용한 문제 구조화 과정을 통해서 핵심 문제를 선정하고, 이 문제에 대한 해결책을 정량적/정성적으로 탐색하여 최종적으로 선정된 핵심 과제에 대해 개발과 실행을 수행한다. <br/><br/>HIPS PROCESS를 한 단어로 설명하자면 ‘통합’이라 할 수 있다. 인간의 좌뇌가 수행하는 논리적 분석과 우뇌가 수행하는 창의적 사고를 통합하고, 이제까지 인간이 수행해온 문제해결 방식인 ‘로직트리’와 ‘디자인 씽킹’ 그리고 ‘데이터 분석’까지 대표적인 세 가지 문제해결 방식을 통합하여 각각의 장점을 결합하고 부족한 점을 보완했다. 그동안 인간이 수행해온 문제해결 프로세스를 합쳐 인간의 모든 두뇌를 활용하는 하나의 체계로 완성한 것이다. <br/><br/><b>“하마가 입을 열면 문제가 산으로 간다”<br/>문제해결을 막는 현실 기업의 생생한 사례, <br/>그리고 실제로 돌파구가 되었던 실용적인 아이디어</b><br/><br/>이 책에는 저자가 다종다양한 산업계에서 직접 경험한 사례들이 생생하게 등장한다. 손익과 숫자만 밝히는 CFO, 브랜딩에만 집착하는 CMO, 기술밖에 모르는 CTO가 저마다 자기 부문의 이익만 추구하는 모습, “하던 대로 하자”, “옛날에 다 해본 거야”, “그게 승인이 나겠어?”, “예산 초과야. 접어”라는 논리가 문제를 해결하기 위한 혁신적인 시도와 방법을 좌초시키는 모습, “빨리 보고 올려야 하는데 테스트할 시간이 어디 있어?”, “그 비용 당신이 댈 거야?”, “내 의견이 맞으니까 이걸로 해”라고 윽박질러 프로젝트를 진창에 빠트리거나 배를 산으로 올리는 모습 등 우리가 지금까지 직장에서 많이 들은 발언과 보아 온 모습들을 보여준다. <br/><br/>저자가 특히 경계하는 것은 높은 자리에 앉아 자신의 직관과 육감에 따라 프로젝트의 방향을 좌지우지하는 HiPPO(Highly Paid Person’s Opinion)다. 이들이 입을 열면 근거와 자료가 무시되고 ‘취향’만 남게 된다. 그 결과 고객은 원한 적도 없고 불편하기 짝이 없지만 조직 내부만 만족시키는 제품과 서비스가 출시된다. HiPPO가 초래하는 가장 나쁜 결과는 조직이 일하는 방식이 왜곡된다는 점이다. 직원들이 논리도 팩트도 필요 없이 ‘높으신 분’의 의향만 바라보고 의존하게 만든다. HiPPO가 준동하는 조직에는 미래가 없다.<br/><br/>『인공지능 시대 무기가 되는 생각법』에는 이처럼 직장인이라면 누구나 공감할 수밖에 없는 이야기뿐만 아니라 실제로 이런 상황을 돌파하는 데 사용되었던, 저자가 직접 만들어 활용했던 도표와 아이디어 노트들도 가득하다. 일을 논리적인 순서와 MECE한 구성에 따라 구조화하는 방법, 기업이 아닌 고객의 관점에서 제품과 서비스를 파악하는 방법, 한 번의 기회가 아닌 여러 번의 시도로 성공률을 높이는 방법 등 각자의 상황에 대입해 당장 활용할 수 있을 만큼 실용적이고 구체적인 방법들을 이 책에서 확인할 수 있다.<br/><br/><b>AI 시대에 HIPS PROCESS가 필요한 이유,<br/>“문제를 해결하는 건 AI가 아니라 인간이다!<br/>AI 시대를 맞이하는 인간을 위한 최고의 프레임워크</b><br/><br/>HIPS 프로세스와 같은 통합적 문제해결 프로세스가 지금 우리에게 필요한 까닭은 분명하다. 모든 것이 점점 더 강하게 연결되고 변화가 빨라지는 시대에 기업과 개인은 더욱 복잡해지는 문제를 더욱 빨리 해결해야 하고, 이를 위해서는 여러 가지 문제해결 방식을 유연하게 활용할 수 있어야 하기 때문이다. 무엇보다도 HIPS 프로세스 활용을 통해 갖출 수 있는 직장인의 역량은 AI 시대에 필요한 인재의 모습에 부합한다. AI가 발전할수록 AI 자체를 다루는 지식은 보편적 지식이 될 것이고, 그보다는 AI를 활용하여 비즈니스상의 문제를 해결하는 문제해결 역량이 더욱 중요해질 것이다. 통계 자료와 데이터 분석이 점차 자동화되면 문제해결의 방법론을 이해하고, 그 결과를 실행하고, 관계자와 커뮤니케이션하는 스킬을 보유한 사람, 즉 ‘문제해결사’의 역할이 보다 커지게 된다.<br/><br/>이 책은 우리가 바로 이 ‘문제해결사’가 될 수 있게 안내한다. 기업에는 문제해결사를 키워내는 방법과 문제해결 인프라를 구축하는 방법을, 개인에게는 분석적 마인드를 가지고 다종다양한 분야의 복잡하고 불확실한 문제를 다루는 방법을 알려준다. AI 시대를 맞아 불안에 휩싸인 ‘휴먼’과 갈피를 못 잡고 헤매는 조직을 위한 실용적이고 속 시원한 해법이 담긴 책, 그것이 바로 『인공지능 시대 무기가 되는 생각법』이다.

AI 시대에 필요한 통합적 사고 프로세스를 처음부터 끝까지 알려주는 안내서

AI 시대를 헤쳐갈 리더가 반드시 읽어야 할 책

지금 기업과 비즈니스 현장에 가장 필요한 책

장기적인 전략으로 AI 시대를 대비하는 모든 이들에게 좋은 지침서

논리적 분석과 창의적 사고의 융합은 새로운 시대의 가장 효과적인 무기다.