다음과 같은 고민과 문제에 대한 실전적 해답을 담았습니다. [위임과 지시] - 실무에 묻혀 나의 고유 업무를 놓치고 있다. - 결과를 확신할 수 없거나 명확한 상이 그려지지 않아서 지시가 어렵다. - 특정 직원에게 업무가 몰리는 현상이 발생한다. - 나의 지시에 구성원의 반응이 시큰둥하다. - 위임이 주저되고, 익숙하지 않다. - 리더이지만 실무 부담이 크다. - 조직의 전체 업무 구조를 한 번에 파악하기 어렵다. - 모든 내용을 알고 지시해야 한다는 강박이 있다. - 업무 배분과 관련하여 구성원의 불만이 끊이지 않는다. - 직원들 간 업무량 관련 갈등이 있다. - 업무는 많은데 조직의 업무 처리 역량은 늘지 않는다. - 팀에 나와 업무 관점이 너무 다른 팀원이 있다. - 상사에게 업무를 지시받을 때 모호함이 있다. [소통] - 업무 소통 관련 구성원의 부정적인 피드백을 받았다. - 회의 때 나의 발언량이 절반이 넘는다. - 1:1 미팅, 피드백 등 소통에 쏟는 시간 대비 효과가 낮다. - 아이디어를 도출하는 효과적인 방법을 잘 모른다. - 생각이 다른 젊은 직원들이 답답하게 느껴진다. - 직원 피드백에 어려움을 느낀다. - 의견을 내지 않고, 말빨이 센 사람 뒤에 숨는 직원이 많다. - 칭찬보다 지적을 많이 한다. - 일하려면 관계가 중요하다고 생각하지만 이제 달라진 듯하다. - 목적에 맡는 소통 방식을 적절하게 사용하지 못한다. [코칭] - 부서원의 자발성을 끌어내는 데 한계를 느낀다. - 직원들이 의견을 내려고 하지 않는다. - 아직도 성과관리는 탑다운으로 진행한다. - 코칭을 배웠지만 어떻게 활용할지 모르겠다. - 코칭 미팅을 구성원 전부와 하기가 어렵다. - 특정 팀원을 부정적으로 생각하고 있다.

업무 지시를 받을 때, 체크리스트를 활용하면 주요 포인트를 빠짐없이 챙길 수 있습니다. 여러 항목 중 가장 핵심은 ‘지시자가 원하거나 기대하는 결과 수준’입니다. 이를 확인하면 지시자의 이해도를 가늠할 수 있습니다. 또한, 수행 후 준수한 결과가 나왔는지 판단하는 기준이 되기도 합니다. 간혹 일을 완수하고 보고가 끝난 후에 “이 업무는 잘 수행이 됐는가?”라는 물음에 답하기 힘든 경우가 생깁니다. 결과를 내놓기 전에 기준을 정하지 않아서 그렇습니다.
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지시하는 리더 세대는 아무래도 맥락을 읽는 데 익숙합니다. 상사가 지나가며 “좀 덥지 않나?”라고 하면 바로 에어컨 온도를 낮추죠. 하지만 젊은 직원은 “네? 어떻게 하면 될까요?”라고 반문합니다.
리더 세대는 집단 관계를 중심으로 성장했고, 2030 세대는 개인과 개인의 1:1 관계 속에서 자라왔습니다. 기성세대의 소통은 평소 친밀감을 기초로 합니다. 그래서 ‘척하면 척’했던 겁니다. 하지만 1:1 관계에서는 명시성이 우선합니다. 지시하는 리더는 ‘이 정도면 알아들었겠지’ 하지만, 지시받는 직원은 ‘설명이 더 있겠지?’ 합니다.
--- p.29

회고는 단순히 지난 일을 돌아보는 것이 아닙니다. 앞으로 유사한 업무를 수행할 때 어떤 부분은 계속 유지하고, 어떤 부분은 개선해야 하는지를 체계적으로 정리하는 과정입니다. 이는 팀의 성장과 발전을 위한 핵심 활동이라고 할 수 있습니다. 현실에서는 주로 실패한 일(프로젝트)을 강도 높은 리뷰의 대상으로 삼는 경향이 있습니다. 하지만 오히려 ‘성공한 것’에 이유와 원인을 명확히 밝혀보는 것이 더 중요할 수 있습니다. 왜 그럴까요? 실패의 원인은 구조 문제에서 비롯되어 단기간에 보완하기 어려운 경우가 많지만, 성공은 우리 팀이나 조직의 강점에서 나온 결과일 가능성이 높기 때문입니다.
--- p.36

결과를 향한 방향성이 미정이므로 세밀하게 점검하며 진행해야 합니다. 즉, ‘마이크로 매니징’이 필요한 사안입니다. 매일 오전 9시에 모여 한 시간씩 리더와 직원 간 업무 진행 정도를 점검하고 토의하는 방식을 취할 수 있습니다. 일일 회의를 어느 정도 반복한 후 가설의 방향성이 잡히면 의사 결정자에게 보고 하고 확인을 받습니다. 그 후 일을 쪼갠 후 직원을 배정합니다.
--- p.42

보통 개별 직원은 조직 전체의 상황을 보기 어렵기 때문에 리더의 업무 배분 결정을 쉽게 수용하지 못할 수 있습니다. 이에 따라 현업 리더는 업무량 분배에 어려움을 겪게 됩니다. 그동안의 경험으로 볼 때, 업무 배분에 가장 합리적인 기준은 ‘연봉’입니다.
--- p.53

그런데 이런 직원이 거의 모든 조직에 존재합니다. 분명 실력은 있는데, 나름대로 노력은 하는데, 리더와는 초점이 맞지 않는 직원입니다. 의견을 내는 족족 나와 다른 세상에 사는 사람처럼 말합니다. 초급 사원이라면 어떻게 뭉개서라도(?) 가겠는데… 정말 답답합니다.
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리더가 스스로에게 혹은 직원들에게 던질 수 있는 좋은 질문 7가지를 소개합니다.
· 기존과 다른 관점에서 보면 어떨까?
· 전과 다른 방식으로 활용할 방법은 무엇일까?
· 시간과 공간을 바꿔 상상하면 어떨까?
· 다른 방식으로 연결하거나 결합해 볼 수는 없을까?
· 일의 방식을 변경할 방법은 무엇일까?
· 전혀 다른 것을 만들거나 추가할 수는 없을까?
· 전혀 다른 가치를 상상할 수는 없을까?
--- p.68

저는 위임을 조직 전체의 업무를 효율적으로 구조화하는 수단으로 주목하고자 합니다. 리더의 자원은 한계가 있고, 모든 일을 혼자 감당할 수 없기 때문입니다. 또한, 직원마다 능력과 경험의 차이가 있어 각각 다르게 접근해야 합니다. 이런 상황에서 위임은 리더와 직원의 다양한 상황에 맞춰 업무를 배분하고 조직화하는 데 큰 도움이 됩니다.
--- p.72

위임은 직원이 자기 주도적으로 일하는 환경을 만들어주는 것이지, 아무렇게나 일하도록 내버려두는 게 아닙니다. 중요한 것은 일정을 서로 협의를 통해 정하는 것입니다. 이렇게 하면 불필요한 오해를 없애고 효과적인 업무 관리가 가능해집니다.
--- p.84

최근 우연히 보게된 수영 대회의 다이빙 종목 코치의 모습을 보면서 피드백 모범 사례라는 생각이 들었습니다. 선수가 다이빙을 끝내고 물 밖으로 나오면 바로 코치는 태블릿 PC를 보여 주며 어떤 동작으로 입수했는지 대화를 나눕니다. ‘실행 즉시 피드백’입니다. 이처럼 리더와 직원이 서로 기억이 생생한 시간 안에 피드백하는 것이 바람직합니다. 분명한 기억이 있다면 피드백 시간은 짧게 진행 될 수 있습니다. 한 개 이슈로 하는 1회 피드백은 10~20분 내외가 적절하다고 봅니다.
--- p.109

한 연구 결과에 따르면 칭찬 피드백과 교정 피드백의 이상적인 비율은 6:1이라고 합니다. 칭찬의 비율이 생각보다 높다는 걸 알 수 있습니다. 반면, “눈을 씻고 찾아봐도 칭찬할 거리가 하나도 없는데 어떻게 하나요?”라며 난색을 보이는 리더도 여럿 만나봤습니다. 이런 경우에는 교정 피드백을 하기 전에 ‘칭찬’ 대신 ‘인정’할 부분을 언급하며 시작해 보세요. 상대는 존중받고 있다는 안도감으로 리더의 지적을 받아들이게 됩니다.
--- p.121

코칭의 핵심은 상대방이 자신의 잠재력을 고민하고 나아가 발견하도록 질문을 던지는 것입니다. 이를 위해서는 효과적인 질문들을 수집하고 연습하는 것이 중요합니다. 다행히 인터넷에는 좋은 질문들 예시가 많이 공유되어 있습니다. 대표적인 코칭 대화 기법인 ‘GROW 방법론’을 검색하면 다양한 질문들을 찾아볼 수 있습니다.
--- p.127

과거에는 성과 평가가 주로 연말연시에 집중해서 진행하는 일회성 이벤트라 여겨졌습니다. 하지만 이제는 ‘상시 성과 관리’라는 새로운 패러다임으로 전환되고 있습니다. 이는 일 년 내내 지속적으로 성과를 관리하고 피드백을 주고받는 체계를 의미합니다. 또 다른 주목할 만한 변화는 성과 관리의 범위가 크게 확장되고 있다는 점입니다. 이제 성과 관리는 단순히 실적을 평가하는 것을 넘어서 업무 관리, 조직 관리, 인력 관리 등 다양한 영역을 포괄하는 개념으로 발전하고 있습니다. 이는 성과 관리가 사업 운영의 귀결점으로 자리 잡고 있음을 보여줍니다.
--- p.136

리더는 직원이 갖는 ‘예측 가능성’을 높여야 합니다. ‘우리 상무님은 방향성 A를 갖고 있지’, ‘이런 걸 선호하는 편이야’, ‘저런 건 정말 싫어하시지’. 이런 개념이 생긴다면 직원은 앞일을 예측하며 소통할 것입니다. 그렇지 않고, 기준이 들쭉날쭉하고 원칙이 있다 없다 변덕스러운 스타일이 되면 추측하려다 이내 포기하고 맙니다. 결국에는 될 대로 되라는 식으로 흐를 겁니다. 그러면 단기 대응만으로 생각이 매몰될 가능성이 높습니다.
--- p.154

지금까지 리더가 주의해야 할 말을 살펴봤습니다. 두 가지 공통점이 있습니다. 첫째, 상대방의 감정을 존중해야 한다는 점입니다. 직원의 기분을 상하게 하는 순간, 리더의 메시지는 제대로 전달되지 않을 것입니다. 둘째, 객관적이고 구체적인 표현을 사용해야 한다는 것입니다. 이를 위해서는 평소에 직원들을 주의 깊게 관찰하고 그들의 업무 수행 능력과 태도를 꾸준히 기록해 두는 것이 좋습니다.
--- p.167

브레인스토밍은 ‘말’을 매개로 하므로 소위 말발이 센 사람 위주로 논의가 흘러갈 위험성이 있습니다. 조용한 사람은 의견 내기를 어려워 하고 또 고민하기 싫어 대충 묻어가려는 사람도 생기게 됩니다. 이런 문제는 브레인스토밍의 효과를 떨어뜨립니다.
--- p.170

직원을 관리하는 리더 역시 어떤 ‘마인드셋’으로 직원을 대하는지가 중요합니다. “네가 또 이런 줄 알았어”, “너는 뭐 하나 잘하는 게 없구나!”와 같은 비아냥은 리더가 직원에게 기대가 없다는 강력한 신호가 됩니다. 기대가 없다면 직원이 열심히 노력할 이유도 없어지고 결국, 리더의 의도와는 다르게 행동할 위험이 커집니다.

좋은습관연구소가 제안하는 45번째 습관은 직원에게 업무를 믿고 맡기는 구조, 즉 ‘위임’의 기술입니다. 요즘 리더는 위임의 중요성을 인식하지만 실제로는 잘되지 않는 이유가 무엇일까요? 바로 소통 습관의 부족 때문입니다.<br/><br/>직원의 지식과 기술이 부족하거나 조직의 상황이 녹록하지 않을 때 리더는 개선할 방안을 모색해야 합니다. 이때 필요한 것이 바로 적합한 소통입니다. 구체적으로, 직원의 상태와 조직 상황에 맞춰 위임의 단계를 조절하는 것이 중요합니다. 하지만 현실에서는 시간 부족이나 여건 미성숙을 핑계로 예전 방식대로 업무를 지시하거나, 아예 맡기는 시도조차 하지 않는 경우가 많습니다. 이 같은 상황이 지속되면 리더는 실무에 헤어 나올 수 없고, 직원은 실무 능력을 향상하기 어렵습니다.<br/><br/>결국, 리더는 본연의 역할을 수행하지 못해 리더십을 발전시키지 못하고, 직원은 성장 기회를 잃어 이직을 고려하게 됩니다. 이런 상황이 지속된다면, 리더와 직원 모두 서로에 대한 불신에 빠지게 됩니다. 이 책은 리더와 직원 모두가 행복하게 일할 수 있는 조직을 만드는 데 도움이 되고자 합니다. 이제부터 믿고 맡기는 소통 습관이 정착된 조직을 위해 여러분과 한 걸음을 떼겠습니다.<br/><br/><b>이 책에서 말하는 위임과 소통의 기술 </b><br/><br/>1. 지시를 잘하려면, 먼저 내가 받는 지시가 명확해야 한다. <br/><br/>2. 직원에게 일을 지시할 때는 왜 그 일을 해야 하는지, 어떤 수준의 결과를 기대하는지 분명히 밝혀야 한다.<br/><br/>3. 업무는 일상 업무, 문제 해결 업무, 가치 창조 업무로 나눈다. 직원은 역량과 동기 수준에 따라 6가지 유형으로 구분할 수 있다. 업무의 성격과 직원의 특성을 고려해 적절히 일을 배분한다.<br/><br/>4. 직원과 원활하게 소통하려면 일에 대한 서로의 관점을 맞춘다. 이를 위해 "관점 정렬 양식"을 활용할 수 있다.<br/><br/>5. 위임이 부족한 상황이라면 특정 직원에게만 일이 몰릴 수 있다. 이때는 핵심-비핵심, 고난도-저난도, 중요-비중요 등으로 업무를 구분한다. 그래서 일 잘하는 직원과 그렇지 않은 직원이 짝지어 일하게 한다.<br/><br/>6. 명확한 업무 지시란 세세한 내용을 알려주는 게 아니다. 현 상황을 정확히 전달하고 함께 해결책을 찾는 과정이다. <br/><br/>7. 위임은 동기 부여뿐만 아니라 업무를 체계적으로 구조화하는 수단이다.<br/><br/>8. 위임을 6단계로 구분하고 단계별 기대 수준과 위임의 레벨(단순 위임, 업무 위임, 권한 위임)을 결정한다. 이때 “위임 프레임워크”를 이용하면 좀 더 효율적으로 위임할 수 있다. <br/><br/>9. 위임했다고 해서 내버려두면 안 된다. 적절한 시점에 개입하고 확인하는 것이 필요하다. <br/><br/>10. 위임 실행이 안착했다면 리더의 고유 업무에 집중한다. 비전 제시, 혁신 기획, 직원 육성, 성과 관리와 코칭, 리스크 관리 등이다. <br/><br/>11. 관례적인 부서 미팅에 대해서는 다시 한번 생각해 보자. 대신 1:1 미팅을 고려하는 것이 바람직하다.<br/><br/>12. 1:1 미팅은 리더와 직원이 깊이 있게 대화할 기회다. 주제를 미리 정하고 정기적으로 실시하면 좋다.<br/><br/>13. 1:1 미팅에서 업무 피드백을 할 때는 프로세스를 따른다. 그러면 감정적이지 않고 객관적인 피드백이 가능하다. <br/><br/>14. 피드백 프로세스는 상황 설명, 문제 행동 지적, 영향 설명, 자기 성찰 유도, 향후 계획 수립 순으로 진행한다.<br/><br/>15. 코칭에 대한 흔한 오해는 코치가 주도적으로 가르친다는 것이다. 코칭의 실제는 코치가 질문하고 직원이 답하면서 스스로 해결책을 찾아가는 과정이다. <br/><br/>16. 최근에는 연말 평가 대신 수시로 성과 코칭을 하는 것을 권장한다. 직원에게 주도권을 넘겨주고, 좋은 질문으로 책임감과 창의성을 끌어내기 좋은 방법이다.<br/><br/>17. 미팅 중 직원이 침묵한다면, 리더가 먼저 자기반성과 긍정적인 인정 피드백을 통해 대화의 두려움을 없애도록 노력해야 한다. <br/><br/>18. 상대방의 감정을 존중하고, 객관적이고 구체적인 표현을 써야 한다. <br/><br/>19. “여긴 원래 그래요.” “내 말이 맞잖아요.” “그냥 하던 대로 하세요” 이런 표현은 리더가 하지 말아야 할 말이다.<br/><br/>20. 직원들과 아이디어를 더욱 활발하게, 공정하게 나누려면 브레인스토밍 대신 브레인라이팅을 시도한다.<br/><br/>21. 리더는 직원의 성장 가능성을 믿는 성장 마인드셋을 가져야 한다.<br/><br/>22. 2030 세대와 기성세대가 다르다는 걸 인정하자. 다르게 소통해야 함을 인식하고, 이들과 소통하는 다섯 가지 원칙을 기억하자.<br/><br/>23. 리더와 직원 간 주요 소통 시간은 주로 오전에 가진다. 오후에는 일상 업무에 집중한다.

리더십 관련 책이 많이 출간되고 있으나 여전히 리더들은 갈증에 목말라 있다. 그런 와중에 이 책은 리더의 상황과 시선을 정확히 꿰뚫고 있어 무척 반가웠다. 조직에서 접하는 사례를 예시로 잘 풀어놓았기 때문에 사람과 사람 사이에서 벌어지는 소통의 본질을 쉽게 이해할 수 있었다.

근속 연수, 나이, 경력만으로 진정한 리더가 되기 어려운 시대다. 이 책은 소통과 성과를 모두 요구받는 대한민국의 리더가 겪는 고민을 다룬다. 모든 주제가 실용적이고 읽을 가치가 있지만, 특히 명확한 지시와 위임 그리고 피드백의 기술 부분은 관리자들이 천천히 여러 번 읽으면서 실천해 보기를 추천한다.

4년 전 리더로서 우왕좌왕하고 있을 때였다. 그때는 지시형 감독이 되어야 한다는 강박으로 할 일만 잔뜩 쌓아 두고 있었다. 그때 저자와의 리더십 독서 모임을 통해 건강한 다이어트가 시작됐다. 그리고 이제는 위임형 셰프로 진화했다. “코치님 덕분에 저의 리더십은 맛있게 익었습니다! Who is next?”

책을 읽다 보니 좋은 코치가 곁에서 조곤조곤 알려주는 느낌이 든다. 현실감 있는 다양한 사례와 지침이 깊이 와 닿는다. 이 책은 리더에게 어떤 길로 가야 할지 알려주는 길잡이이자, 지금 바로 통할 수 있는 지시와 위임 그리고 소통과 코칭까지 두루 적용 가능한 리더십 필독서다.

리더는 여러 제약 속에서도 성과 창출을 해야 한다는 고충을 갖고 있다. 이 책은 누구보다 그 어려움을 잘 알고 공감하고 있다. 마치 나에게 애정을 가진 선배가 건네는 위로와 충고 같다. 누구보다 실무를 잘 아는 저자의 전매특허가 발휘된 책이라 그렇다. 조직 역량을 고민하는 리더의 성장에 큰 도움이 될 것이다.

저자의 이전 저서가 리더의 역할과 마인드셋 그리고 조직 운영까지 리더십 전반을 다뤘다면, 이번 책은 실용적인 소통에 집중한다. 중요성은 알지만 방법이 낯선 관리자나 젊은 직원과 소통에 불안을 느끼는 리더에게 적합한 실전 가이드를 제공해 준다.