“문제가 명확하고, 시장 정보와 공급망 등의 자료만 주면, 세상 누구보다 제대로 파헤쳐서 최고의 결과를 낼 수 있는 운영방법을 제시할 수 있지. 그런데 고객들은 전혀 다른 것을 원할 때가 있어. 가끔은 백지를 내밀면서 거창한 새 아이디어를 달라고까지 한단 말이지. 그럴 때면 정말 난처하다니까.”
나는 이런 이야기를 꽤 자주 듣는다. 컨설턴트들뿐만 아니라 경영자들 역시 ‘크게’ 생각하고 싶다고 말한다. 경영자들은 회사의 성장, 어떤 의미에서는 생존이 빅 아이디어에 달려 있음을 알고 있다. 그들이 신문에서 읽거나 방송에서 들은 모든 성공 사례는 주로 ‘대담한’ 아이디어가 회사의 운명을 성공으로 돌려놓은 것들이었다. 이런 회사들은 시장의 규칙을 바꾸고 새로운 기회와 가치를 창출했다. 반면 한때 명성을 떨쳤던 코닥, 제록스, 리바이스, AOL 같은 기업들이 고통스럽게 몰락하여 회복불가능한 수준의 내리막으로 접어들었다는 이야기도 적잖이 듣게 된다.
“그들은 트로이 목마를 원하는 겁니다.”
내 말에 두 사람은 순간 당혹스러운 눈길로 나를 쳐다보았다.
“그리스 신화에 나오는 오디세우스와 아가멤논의 이야기를 들어보셨죠? 그리스의 아가멤논은 대군을 이끌고 쳐들어갔지만 10년 동안 트로이의 성벽을 돌파할 수 없었어요. 마침내 오디세우스가 트로이 사람들에게 거대한 목마를 만들어줘야겠다는 생각을 하게 되었지요. 겉보기에는 평화의 선물 같지만 사실은 그리스 병사들이 목마의 빈 배에 숨어 있었고요. 트로이 사람들은 목마를 성 안으로 끌고 갔고, 몰래 빠져나온 그리스 병사가 성문을 열자, 그리스 군대가 성 안으로 밀려들어와 하룻밤 사이에 전쟁이 끝나고 맙니다. 이게 바로 ‘빅 씽크’예요.”
그들이 맞장구를 친다.
“멋진 비유네요!”
“트로이 목마가 주는 경영에 대한 교훈은 간단해요. 경영자들은 점진적 성과를 목표로 전략 프로세스를 가다듬는 일을 당장 그만둬야 한다는 것입니다. 대신 전략을 개발하고 실행하는 데있어 정말로 창조적으로 접근할 필요가 있어요.”
- 1장 〈빅 씽크와 트로이 목마〉 중에서


빅 씽크는 스몰 씽크와는 완전히 다르다. 빅 씽크는 비전을 추구하는 창조적인 사고방식이며 ‘대담한’ 아이디어와 행동을 불러일으키는 리더십 스타일이다. 빅 씽크가 있는 회사는 지속적인 영향력이 있는 몇 가지 핵심 아이디어로 뭉쳐져 있다. 스몰 씽크가 미리 시험하고 경험해서 이미 알고 있는 것을 취급하는 반면, 빅 씽크는 창의적으로 도전하고, 새로운 각도에서 추론하여 혁신적인 아이디어와 행동을 창출하고 문제를 빅 씽크와 트로이 목마로 풀어낸다. 빅 씽크는 머릿속에서만 머물지 않는다. 여기에는 반드시 행동이 뒤따른다. 즉 개인과 팀을 관리하고 조직의 변화를 동시에 이끌어간다는 뜻이다. 빅 씽크는 단지 새로운 무언가를 만들어내는 것이 아니라, 아예 다르게 행동하는 것을 의미한다.
- 1장 〈빅 씽크와 트로이 목마〉 중에서

아이디어 발굴의 다섯 가지 수단
첫 번째 수단은 ‘양립할 수 없는 것과 결합하기’라고 부르는데, 기업과 표면상 양립할 수 없는 개념 사이의 관계를 끌어낸다. 이를테면 사업 환경과는 무관한 유행이 이 예에 속할 수 있다. 두 번째 수단인 ‘업계 외부 벤치마킹’은 뛰어난 성과를 업계 외부의 회사에서 도입한다. 세 번째 수단, ‘성우(聖牛, 신성한 소라는 뜻으로 기업이나 조직에 절대로 반대할 수 없는 경영 신조나 조직 통념 또는 관행을 의미한다) 죽이기’는 사내에 깔려 있는 고정관념에 도전하는 것을 말한다. 네 번째 수단, ‘시간의 틀에서 벗어나기’를 통해 현재 상태의 업무를 미래 혹은 과거 시나리오와 연결한다. 마지막 수단인 ‘전략 해체’는 현재의 전략을 극한까지 밀고 간다. 주요한 것은 사내 관리자들과 이런 수단을 함께 활용하는 것만으로는 충분하지 않다.
- 2장 〈새 아이디어 찾아내기〉 중에서

“이것은 우리 기업이 해오던 방식입니다”, “늘 그렇게 해왔습니다”, “다른 방법은 있을 수 없어요”라는 말을 자주 들었을 것이다. 엔지니어는 기술적으로 불가능하거나 예산이 부족하다고 늘 이야기한다. 영업과 마케팅 담당자들은 이것이야말로 소비자의 구매방식이라고 주장한다. 경리부장과 회계사는 사업에서 수익을 올리려면 어떠한 원가구조가 필수적이라고 여긴다. 인적자원 담당자는 노조가 불평할 것이라고 늘 하소연한다. (중략) 성우를 죽이는 것은 황당무계한 아이디어를 얻는 뛰어난 수단이다. 물론, 나중에 그런 아이디어를 약간 조정해야 할지도 모른다. 엔지니어, 영업 및 마케팅 담당자, 감사 팀이 도저히 안 되는 부분을 지적하면 현실을 생각해 조정할 수도 있는 것이다. 만약 상사가 미쳤다고 생각할까 두려워 직접 성우를 죽일 수 없다면, 외부의 미치광이를 데려와서 죽이는 것도 좋다. 이렇게 나온 황당무계한 아이디어를 고객들에게 실험하라. 만약 그들이 아이디어를 좋아한다면 당신은 승자가 될 것이다.
- 2장 〈새 아이디어 찾아내기〉 중에서

아이디어를 발굴할 때, 우리는 한꺼번에 수십 가지의 아이디어를 동시에 실현시키려 한다. 물론 그중 몇 가지 아이디어는 그저 그런 정도일 것이고, 꽤 괜찮다는 아이디어만 모은다 해도 자금력과 운용 능력이 우수한 대기업조차 모두 현실로 만들 수는 없다. 어떻게 하면 숱한 아이디어들 중 빅 씽크라는 실행가능하고 창조적인 아이디어 보석을 찾아낼 수 있을까?
가장 먼저 아이디어를 분류하고 비슷한 아이디어끼리 공통적인 주제로 한데 모으는 작업이 필요하다. 아이디어를 한데 모으는 일은 매우 중요하다. 평가 과정에서 아이디어가 너무 많으면 평가기준과 실행방법도 달라야 하기 때문이다.
- 3장 〈보석을 캐내는 방법〉 중에서

기업은 혁신적인 아이디어를 개발하고 평가하는 데 많은 힘을 쏟아붓는다. 하지만 갖가지 대담한 아이디어를 보유하더라도 그 아이디어 자체가 바로 정곡을 찌르는 전략이 될 수는 없다. 아이디어를 빅 씽크 전략으로 바꾸려면 아직도 갈 길이 멀다.
팀과 당신이 혁신적인 아이디어를 분류하여 평가를 완료했다고 해보자. 당신은 최고를 선택했을 것이다. 어쩌면 한 가지 아이디어가 아니라 몇 가지 아이디어나 아이디어 그룹을 선택했을 수도 있다. 어떤 아이디어는 여전히 개략적이고 약간 모호하며 밑그림을 다 그리지 못했겠지만 진행 방향을 알 수 있을 정도는 될 것이다. 빅 씽크 전략의 개요를 다시 한 번 상기하라. 그 방식대로 세부적인 계획을 세운 뒤에야 실행할 수 있는 전략 또는 계획이 나온다. 우선 아이디어를 요약하여 머릿속에 하나의 뚜렷한 개념으로 바꾸도록 노력하라. 구체적으로 한 줄의 구호, 짤막한 설명, 두서너 개의 시각적 이미지(사진이나 스케치)로 전략을 표현해 개념을 붙잡아야 한다.
- 4장 〈말러라면 어떻게 했을까?〉 중에서

빅 씽크의 실행은 전통적인 전략을 실천하는 것과는 완전히 다르다. 도전적인 동시에 까다롭고 어렵지만 성공했을 때 보상은 예상을 훨씬 뛰어넘는다. 당신은 시험해보지 않은 영역으로 들어가 큰 차별화를 이룰 수 있다. 실패할 위험을 무릅쓰기만 한다면 전체 업계의 부러움을 살 수도 있다. 당신은 얼굴이 얻어터질 수도 있지만, 약간의 멍자국을 지닌 채 영웅으로 걸어나갈 가능성도 있다. 빅 씽크 실행은 단거리 장애물 경주와 비슷하다. 성공이라는 결승점에 도착하기 전에 뛰어넘어야 할 장애물들은 많다.
첫 번째 장애물은 직원의 무기력과 저항을 극복하고, 전략에 대한 열정을 불어넣고 충분한 커뮤니케이션을 나누는 일이다. 직원들이 전략을 그냥 받아들여서는 안 된다. 당신은 그들의 열망과 꿈을 파고들어야 한다.
두 번째 장애물은 전략을 성공적으로 추진하는 것이다. 빅 씽크 전략은 아름다운 그림처럼 벽에 걸어두는 게 아니다. 그것은 창의적 아이디어를 악보처럼 상세하게 설명하고 차례로 배치하는 적극적 문서이다. 실행을 하는 데 있어, 빠른 우승을 위해서는 이정표와 계획을 구체적으로 정해야 한다.
당신이 마주칠 또 다른 장애물은 환경의 변화이다. 환경이 변하면, 실행방안 역시 조정되어야 한다. 전체 조직을 완벽하게 뜯어고칠 시간은 충분하지 않다. 오히려 팀과 구조를 유연하게 정비하라.
마지막 장애물은 빅 씽크에 흥분할 조직 밖의 사람들을 끌어모으는 일이다. 이 모든 것을 성공적으로 만들려면 시장을 깜짝 놀라게 해야 한다.
- 5장 〈어떻게 하면 배를 산으로 끌고 갈 수 있을까?〉 중에서

빅 씽크 두뇌를 채용하고 올바른 환경과 일과 놀이 사이의 균형을 제공하고 기업가 정신을 심더라도, 당신은 여전히 실패할 위험을 안고 있다. 당신이 사일로 조직을 제대로 다루지 못한다면 올곧은 직원, 환경, 자세도 아무런 쓸모가 없다. 사일로는 기업에게 최후의 악이다. 빅 씽크를 달성하고 유지하려면, 당신은 조직에서 이런 악을 몰아내야 한다.
대부분의 기업들을 살펴볼 때, 직원들은 비교적 고립되어 있고, 한정된 범위의 기능이나 부서(영업, 마케팅, 제조업 등)의 내부에서 활동한다. 게다가 그런 기능이나 부서의 내부조차 엄격한 위계조직이 존재한다. 즉 군대식의 상명하복 태도에서 지시를 수행하고 감시받는다. 그 결과, 부서들은 서로 커뮤니케이션을 하지 않는다.
프로젝트 팀은 흔히 같은 부서 직원들로만 이루어지고, 어쩌다가 가끔 회의에 참석하는 타 부서 사람이 한 명 있고, 나머지 팀원은 그런 것을 좋아한다. ‘여기서 생각해내지 않은’ 아이디어에는 저항이 많다. 많은 조직에서 이런 구조와 행동이 빅 씽크를 가로막는다.
사일로 정신 때문에 엄청난 비극을 초래할 뻔했던 회사가 바로 소니였다. 50년 동안, 소니는 많은 혁신적인 제품을 통해 시장에서 선두를 달렸던 글로벌 기업이었다. 소니는 탁월한 제품을 생산하고 차례로 혁신을 이룩했다. 하지만 디지털 시대가 왔을 때, 소니가 생산하는 제품들은 한 가지 치명적인 결함을 가지고 있었다.
- 7장 〈시시포스에서 오디세우스로〉 중에서

<STRONG>시시포스가 아닌 오디세우스가 돼라!</STRONG> <br> <br> 혁신을 위해 몸부림치는 요즘 시대에도 매일같이 산을 오르며 똑같이 바위를 굴리는 시시포스 형(形) 기업은 너무나 많다. 미국 컬럼비아대 비즈니스 스쿨의 번트 슈미트 교수. 그는 ‘시시포스가 아닌 오디세우스가 되라’고 외친다. 트로이 목마 하나로 오랜 전쟁을 단숨에 끝낸 오디세우스처럼 시장(市場)을 단숨에 뒤집으라는 것이다. 그는 이런 창조적이고 대담한 아이디어를 ‘빅 씽크’라고 표현한다. ‘체험 마케팅’이란 용어를 만들어낸 주목받는 세계적 경영학자인 그는 리더들에게 세상을 바꾸고, 시장을 놀라게 하고 싶다면 틀에 박힌 스몰 씽크를 쓰레기통에 처박아 버리고 통념과 성역을 깨라고 말한다. <br> <br> 빅 씽크를 하려면 창의성이 필요하다. 아이디어를 짜내려면 색다른 경험에 자꾸 노출시키고 전혀 엉뚱한 분야의 기업을 벤치마킹하면서, 전혀 연관성이 없는 것들을 연결시켜봐야 한다. 빅 씽크를 해야 한다는 것을 강조하는 이유는 무엇일까? <br> <br> “기업이나 정부, 또는 어느 조직에서든 빅 씽크가 필요하지만, 현실은 전혀 정반대이기 때문입니다. 늘 다른 사람들이 한 것만 따라하려고 하지요. 이래서는 절대 조직에 비전을 주지 못합니다. 틀에 박힌 생각을 벗어나는 것만이 살아남는 길입니다.” _번트 슈미트, 언론사와의 인터뷰에서 <br> <br> <br> <STRONG>성공적인 빅 씽크 전략의 6단계</STRONG> <br> <br> 빅 씽크 전략은 대담한 아이디어를 실현하고 스몰 씽크를 떨쳐버리는 것이다. 이런 빅 씽크 전략은 여섯 가지 상호 연관된 단계로 이루어져 있다. 우선 세 가지의 임무는 전략 창출과 관련이 있다. <br> <br> 1 새 아이디어 찾아내기<br> 2 아이디어 평가하기<br> 3 아이디어를 빅 씽크 전략으로 만들기 <br> <br> 다음의 세 가지 임무는 전략 실행과 관련된 것이다. <br> <br> 4 빅 씽크 실행하기<br> 5 빅 씽크 리더십 <br> 6 빅 씽크 유지하기<br> <br> 이런 전략 창출과 실행 단계가 익숙해보일지도 모른다. 그러나 이 전략은 각 단계마다 새로운 방법론과 도구를 제시하며 독특한 접근방법을 보여주고 있다. 빅 씽크에 집중하려면, 반드시 이 접근방법을 제대로 사용하고, 예전으로 돌아가지 않도록 주의를 기울여야 한다. <br> <br> 빅 씽크의 1단계 : 시장을 뒤흔들 아이디어를 찾아내는 방법<br> 가장 중요한 아이디어를 발굴하기 위해서는 다섯 가지 수단을 사용해 볼 수 있다. 이 단계의 목적은 아이디어를 평가하는 것이 아니라 떠올리는 데 있다. 첫 번째 수단은 ‘어울리지 않는 것을 결합하기’라고 부르는데, 기업과 표면상 양립할 수 없는 개념 사이의 관계를 끌어낸다. 이를테면, 잘 알려진 브랜드와 겉보기에는 같이 어울릴 것 같지 않은 사회 현상이나 생활방식, 유행 같은 것들을 연결시켜 보는 것이다. 두 번째 수단인 ‘업계 외주 벤치마킹’은 업계 외부에서 뛰어난 성과를 거둔 회사를 벤치마킹한다는 뜻이다. 세 번째 수단, ‘성우 죽이기’는 사내에 깔려 있는 고정관념에 도전하는 것을 말한다. 성우(聖牛)란, 힌두교에서 신성시하는 소를 뜻하며 기업과 조직에서 절대로 반대할 수 없는 통념이나 관행, 고정관념을 뜻한다. 네 번째 수단인 ‘시간의 틀에서 벗어나기’를 통해 현재 상태의 업무를 미래 또는 과거의 시나리오와 연결해본다. 마지막 수단인 ‘전략 해체’는 현재의 전략을 극한까지 밀고 간다. 가장 성공적인 성과를 거둔 그룹들은 모순된 아이디어조차 두루 생각하며 제3자의 눈이 되어 자기 회사를 다시 들여다보고 참신한 아이디어를 발견해냈다. <br> <br> 빅 씽크의 2단계 : 아이디어의 평가로 진정한 빅 씽크를 찾아내라!<br> 아이디어를 효과적으로 발굴한 다음, 그 아이디어 중에서 어떤 것을 선택하기 전에 반드시 비슷한 아이디어끼리 한데 모아 평가를 내려야 한다. 기존에 해오던 스몰 씽크 대로 일을 진행한다면 회사 내의 소수 의견인 결정권자들에게 평가를 맡기게 될지도 모른다. 아마 그들은 자신에게 익숙한 방식으로 예전에 해오던 것과 유사한 것을 고를 가능성이 높아진다. 이는 결국 새로운 사업에 별 영향을 미치지 못할 것이다. 따라서 빅 씽크에 집중하려면 이 아이디어가 지속적으로 영향을 미칠 수 있는지 시장을 변화시킬 수 있는지를 기준으로 아이디어를 모으고 분류하며 평가하면 된다. 또한 평가를 전문인에게만 맡겨서도 안 된다. 핵심 고객, 전혀 상관없는 사람들, 다양한 분야의 전문인들을 모아 가능한 한 참여 범위를 넓혀야 한다. 가장 대표적인 예로 ‘위키피디아’를 들 수 있다. 처음에는 비판적인 의견도 많았지만, 결국 위키피디아는 각 분야의 주제에 관심을 가진 일반인들의 시선을 끄는 데 성공했고, 최근에는 학문적 조사연구를 뒷받침할 정도로 높은 정확도를 보여주고 있다. 아이디어가 본능의 문제라면, 평가와 선택은 판단을 보완하는 기준이 될 것이다. <br> <br> 빅 씽크의 3단계 : 아이디어를 전략으로 만들기 - 전략은 악보다 ! <br> 하지만 아무리 아이디어가 좋다고 하더라도 전략을 세우는 과정에서 단편적인 전략을 세우거나, 회사의 기존 사업에 얽매여 방향이 흔들리게 된다면, 어느새 스몰 씽크들이 나타나 핵심 아이디어를 깔아뭉개는 경우가 다반사이다. 빅 아이디어가 처음에는 부서지기 쉽고, 꽉 짜인 구조처럼 보이지 않을 수도 있다. 그렇기 때문에 이 단계에서는 아이디어를 전략으로 바꾸는 과정이 필수적이다. 이때 고려해야 할 네 가지는 다음과 같다. <br> 상반, 통합, 핵심, 초월전략. <br> 상반전략은 기존의 사업전략을 완전 반대로 뒤집어 생각해보는 것이다. 자동차 업계가 고급차에 집중하고 있을 때 폭스바겐은 미니(MINI)쿠퍼를 내세워 성공을 거두었다. 통합전략은 어울리지 않는 두 개의 아이디어가 ‘어떻게’ 어울릴 수 있는지 시험해보는 것이다. 핵심전략은 한 가지에 집중하는 것을 말한다. 월마트는 ‘가장 싼 소매점’으로 성공했고 구글은 ‘검색’이라는 핵심에 집중해 성공할 수 있었다. 초월전략은 아이디어를 극한으로 몰고 가 시장의 흐름을 바꾸는 전략이다. 무하마드 유누스는 빈민층에게도 돈을 빌려주었고, 버진그룹의 리처드 브랜슨은 아예 ‘우주여행’을 계획했다. 이런 전략은 하나만 사용하는 것이 아니라 시간이 지나면 다른 유형으로 발전할 수도 있다. 또한 각각의 전략이 따로따로 움직이는 것이 아니라 마치 오케스트라가 각각의 음을 가지고 아름다운 화음을 내는 것과 같다. 또한 말러가 교향곡 악보를 계속 퇴고했듯, 이 단계에서는 전략이 완벽하다 생각하지 말고 계속 수정할 수 있다는 마음을 가지는 것 역시 중요하다. <br> <br> 빅 씽크의 4단계 : 전략보다 중요한 빅 씽크의 실행<br> 가장 뛰어난 전략조차 스몰 씽크와 더불어 실행 단계에 이르면 수렁에 빠져들 수 있다. 기존 직원들의 반발 때문에 실행은 계속 늦어지고, 커뮤니케이션이 원활하게 이루어지 않아 각 부서(생산, 마케팅, 고객서비스 등)간 진행 일정은 계속 차질을 빚으며, 핵심 고객은 눈에 잘 띄지 않을 것이다. 빅 씽크 전략은 장애물 경주와 비슷하다. 직원들의 무기력함과 저항에도 극복해야 하고 그들에게 열정을 불어넣고 충분한 커뮤니케이션을 거쳐야 한다. 조직의 리더는 직원들의 반응에 끌려가기보다, 먼저 그들의 꿈을 파고들 필요가 있다. 빅 씽크 전략은 아이디어를 악보처럼 상세하게 설명하고 차례로 배치하는 적극적 활동이다. 민첩하게 움직여 승리하기 위해서는 이정표와 구체적인 계획을 가지고 있어야 한다. <br> 당연히 빅 씽크 전략을 실행하려면 엄청난 노력이 필요하다. 마치 배를 산으로 끌고 가는 것처럼 힘이 들 수밖에 없다. 따라서 전략을 조직 전체에 완벽하게 일치시키려고 하면서 시간을 까먹기보다는, 상황에 따라 유연하게 대처하겠다는 마음가짐과 자세가 중요하다. 전략을 실행하는 과정에서 전체 조직을 뜯어고치는 대신 팀과 구조를 유연하게 정비하면 된다. <br> <br> 빅 씽크의 5단계 : 이제는 빅 씽크 리더십이다 <br> 이런 대담한 아이디어를 전략으로 바꾸는 과정에서 강력한 리더십은 필수다. 위험을 기피하고 자신의 실적만을 중시하는 스몰 씽크로는 절대 성공할 수 없다. 빅 씽크를 하는 사람들은 다양한 성격을 지니고 있지만, 세 가지의 큰 축으로 묶을 수 있는 공통점을 가지고 있다. 그들은 빅 씽크를 떠맡을 배짱(gut), 배짱을 뒷받침할 수 있는 열정(passion), 그리고 이를 궁극적으로 끌어가려는 마음가짐인 끈기(perseverance)를 가지고 있는 사람들이다. 만약 이런 것들이 필요치 않다면 임원을 뽑는 대신 로봇에게 일을 시켜도 된다. 빅 씽크를 하는 리더들은 넓은 시야를 가지고 혁신적인 변화를 강력하게 주장할 것이다. 그들은 계획만 가지고 있는 것이 아니라 구체적인 일정을 생각하고 있다. 또한 일을 추진하는 동안에도 꾸준히 동기를 유발하려면 여러 그룹의 전문가와 상담하고 직업과 사회활동이 다양한 모임에서 행동해야 한다. <br> <br> 빅 씽크의 6단계 : 비즈니스의 새로운 패러다임빅 씽크를 유지하라<br> 빅 씽크의 궁극적인 목표는 프로젝트를 성공시키는 것뿐만 아니라 빅 씽크 전략을 기업의 심장에 이식하는 것이다. 이를 위해서라면 움직이지 않으려 하는 직원과 조직의 벽을 허물고, 소통하는 분위기를 조성해야 한다. 소니는 애플보다 먼저 디지털 음악기기를 개발했을 정도로 탁월한 기술력을 가지고 있었으며, 보유하고 있던 컨텐츠(소니픽쳐스와 소니뮤직)도 뛰어났다. 그럼에도 소통의 부재와 경직된 조직, 부서의 심각한 사일로화로 인해 가파른 추락을 경험했다. 결국 소니는 2006년 주가가 45퍼센트나 하락하는 결과를 맞아야만 했다. <br> 이런 상황을 피하려면 ‘빅 씽크 두뇌’를 가진 직원들이 있어야 한다. 이들은 새로운 아이디어가 떠올랐을 때 어린이처럼 흥분하면서 관심을 가지는 사람들을 의미한다. 당연히 ‘빅 씽크 두뇌’의 관심을 끌고 흥분을 자아내려면 프로젝트와 관련된 아이디어 중 그들의 생각을 자극하는 새로운 정보를 꾸준히 공급해주어야 한다. <br> 빅 씽크를 유지하는 것은 어려운 일이다. 이를 위해 올곧은 직원과 환경, 조직구조를 갖추어야 한다. 그리고 이런 빅 씽크 두뇌들은 자신의 아이디어를 유지할 뿐만 아니라 다른 부서에도 확장하는 힘을 가지고 있다. 기업뿐 아니라 한 사람 한 사람 모두가 인생과 일에 대한 비전을 만들어내고 또 다른 기회를 나아가야 한다. 바로 그 해답은 빅 씽크이다! 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통념과 성역을 깨고 빅 씽크를 하라. 시장을 뒤집는 아이디어를 실현하라. 성공이 보인다. - 조선일보

슈미트와 함께 일하는 동안 창의적인 생각을 가능하게 만드는 모습을 보고 놀라움을 금치 못했다. 『빅 씽크 전략』은 전략을 다루는 사람들과 모든 조직의 리더들이 꼭 보아야 할 책이다. - 롯데그룹 신동빈 회장

창조적이고 과감하게 변화해 기업의 트로이목마를 만들어야 한다. 이제는 빅 씽크의 시대이다. - 한진중공업홀딩스 김정훈 대표이사

『빅 씽크 전략』은 고정관념에 사로잡힌 사람들이 그 늪을 벗어날 수 있는 틀을 마련해준다. 바야흐로 이 시대가 원하는 기풍(ethos)은 빅 씽크이다! - 연세대학교 국제학대학원 장대련 교수

『빅 씽크 전략』을 처음부터 끝까지 읽으면 엄청난 보답이 뒤따른다. 경영과 관련된 어렵지만 중요한 분야가 쉽게 읽힌다.
- 다트머스대 터크 경영대학원, 케빈 레인 켈러 석좌교수

그림을 그리는 의사결정 과정은 분석적인 문제 해결보다 훨씬 어렵다. 슈미트는 이 책을 통해 큰 아이디어를 실현하는 방법에 대해 구체적이고도 창의적인 조언을 하고 있다. - UCLA 앤더슨 경영대학원, 도미니크 M. 한센 석좌교수