품목정보
발행일	2005년 05월 05일
쪽수, 무게, 크기	448쪽 \| 크기확인중
ISBN13	9788935206049
ISBN10	8935206040

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저자 소개 (2명)

1935년 매사추세츠 피바디에서 태어나 일리노이 대학에서 화공학 박사 학위를 받았다. 1960년에 GE에 입사하여 처음으로 사회 생활을 시작했다. 수년 동안 자신만의 독특한 사업 및 경영 방식으로 승진을 거듭한 그는 레그 존스 회장에게 발탁되어 1981년에 마침내 GE의 최연소 회장이 되었다. 이때부터 GE는 전혀 새로운 조직으로 다시 태어났다.

그는 각 사업부를 대상으로 '고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라'라는 전략을 통해 10만 명 이상의 직원을 해고하면서 '중성자탄 잭'이라는 별명을 얻을 정도로 리스트럭처링을 위해 모든 노력을 기울였다. 또한 6시그마, 세계화, e비즈니스 등의 전략으로 GE를 혁신하여 세계 최고의 기업으로 우뚝 서게 만들었다. 엄격한 후계자 선정 과정을 통해 제프 이멜트를 후임자로 선택한 그는 2001년 9월 GE를 은퇴하여 현재는 다른 기업을 위한 경영 컨설팅과 강연 활동에 주력하고 있다.

역자 : 김주현

서강대학교 영문학과를 졸업하고 미국 아이오와 주립대학교 경영학 석사, 애리조나 주립대학교에서 경영학 박사 학위를 받았다. 현재 현대경제연구원 원장으로 재직 중이며, 대통령자문 지속가능발전위원회(PCSD) 실무위원 및 대한상공회의소 남북경협위원으로 활동하고 있다.

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제대로 된 사명과 훌륭한 가치는 아주 현실적이다. 그 내용이 너무나 구체적이어서 놀라울 정도이다. 훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해 준다. --- p.28

GE에서는 정직성을 당연한 수단으로 활용하는 데까지 10년 정도의 시간이 걸렸다. 하지만 20년이 지난 뒤에도 결코 보편적인 가치로 자리 잡지 못했다. … 정직성을 확보하려면 정직성에 대해 보상을 해주고, 그것에 대해 칭찬하고 이야기해야 한다. 또한 정직성을 드러내는 사람 중에서 대중적인 영웅을 만들어내야 한다. 그리고 무엇보다도 당신 스스로가 열광적으로, 조금 과장스럽다고 느낄 정도로 정직성을 드러내야 한다. 비록 당신의 상사의 위치에 있지 않다고 해도 말이다. --- p.49

리더가 되는 쉬운 공식은 없다. 리더십은 도전적인 일이다. 항상 서로 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 해야 하며, 항상 책임을 져야 하며, 항상 압력을 받아야 한다. 하지만 훌륭한 리더는 분명히 존재한다. … 분명 최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 될 것이다. 직원들의 성장과 성공에 대해서 말이다. …이들은 도덕성과 낙관적인 생각 그리고 인간애로 내면이 꽉 차 있는 진정한 리더이다. --- p.102

인력관리는 광범위한 활동을 포함하지만 실제적으로는 여섯 가지의 기본적인 실행 지침으로 요약된다. 몇몇 사람들은 이 여섯 가지 실행 지침이 업무를 수행하는 데 있어서 정말 효과적인지 의문을 가지기도 한다. 그러나 나는 항상 그것들을 실제적인 업무로 당연시해왔다. --- p.126

기업은 인수합병을 통해 수익과 성장에 보다 빨리 도달할 수 있다. 단시간 내에 지리적, 기술적 한계를 넓히고 새로운 상품과 고객을 확보할 수 있다. … 결국 성공적인 합병은 기업의 경쟁력을 하루아침에 급격하게 향상시켜 1+1=3이라는 역학을 만들어낸다. --- p.259

어느 곳에 당신을 위한 일자리가 기다리고 있는지를 미리 아는 것은 사실상 불가능하다. … 훌륭한 일자리는 당신의 삶에 활력을 불어넣어 주고 의미를 부여한다. 하지만 잘못된 일자리는 당신에게서 삶의 의미를 고갈시켜 버릴 수도 있다.

--- p.296

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-왜 잭 웰치를 배워야 하는가 2000년 일본계 컨설팅 회사 AT커니가 아시아의 100대 기업을 대상으로 가장 존경하는 기업인을 조사한 결과, 응답자의 약 60%가 GE의 잭 웰치를 꼽았으며, 특히 한국기업 중역들의 75%가 그를 선택했다. 잭 웰치는 이처럼 전 세계적으로 존경을 받고 있으며, 특히 아시아 그 중에서도 국내 기업인들로부터 각광을 받고 있다. 최근에는 오영교 행정자치부 장관이 잭 웰치를 역할 모델로 하여 정부 혁신에 앞장서겠다고 하면서 한국내 웰치 바람이 불고 있다. 왜 우리는 잭 웰치를 배워야 하는가? 80년대 초 미국 대기업들이 관료주의와 규모에 대한 맹신으로 실패를 겪고 있을 때 이를 성공적으로 극복해낸 잭 웰치의 리더십은 현재 국내 CEO와 정부에 최고의 모델이 될 수 있다. 국내기업과 정부는 위기에서 탈출하기 위해 개혁의 열정과 과감한 결단력을 지닌 CEO가 절실하게 필요한 상태이다. 특히 잭 웰치의 구조조정, 인재육성, 프로세스 혁신, 국제화, M&A, CEO 승계 등 그의 경영철학은 지금 우리가 가장 배워야 할 것이 아닐 수 없다. 잭 웰치가 말하는 위대한 승리의 법칙 잭 웰치는 우리에게 승리하라고 말한다. 기업이 승리하면 많은 일자리와 기회가 생기고 자녀들을 대학에 보낼 수 있듯이 ‘승리는 단순히 좋은 것이 아니라 위대하다‘라고 승리해야 하는 이유를 밝히고 있다. 우리는 ‘승리’라는 말이 상대방을 누르고 내가 그 위에 올라서야 하는 것으로 인식하지만 잭 웰치가 말하는 승리는 다른 사람을 이기기 위한 싸움이 아니라 비즈니스 게임을 즐기라는 것이다. 마치 스포츠 경기에서 정정당당히 겨뤄 1등을 거머쥐는 모습처럼 말이다. 물론 게임에서 질 수도 있다. 그러나 다시 일어서는 것, 그것이 바로 승리하는 길이다라고 잭 웰치는 말한다. 그러나 승리하는 방법은 단순히 정직하게 게임에 임한다고 해서 이기는 것이 아니라 승리하는 길을 찾아야 한다고 강조하면서 그 방법을 이 책에서 제시하고 있다. 잭 웰치는 승리하는 방법에 관하여 전체 20개 장으로 나누어 설명하고 있다. 그 중 그가 끊임없이 이 책에 전반에 걸쳐 강조하고 있는 내용은, 탁월한 선수들이 모인 팀에게 승리가 돌아가기 때문에 항상 최상의 선수들을 찾고 보유할 것, 머리를 너무 굴려서 아무것도 하지 못하는 상태로 만들지 말 것, 자신이 어떤 사업부에 있든 간에 항상 함께 배우는 자세를 잃지 말 것, 긍정적인 자세로 임하면서 이를 전파할 것, 자신을 희생양이 되지 않게 할 것, 그리고 가능한 한 일을 즐길 것, 이상 여섯 가지로 웰치이즘(welchism)의 근간을 이루고 있다. - 잭 웰치는 승리하는 방법을 안다 잭 웰치는 승리하는 방법을 안다. 수많은 시장에서 모진 경쟁을 견뎌내며, 시장가치가 120억 달러에 불과했던 공룡기업 GE를 20년 만에 4,500억 달러 규모의 세계 1위 기업으로 성공적으로 이끌었다. 그의 정직하고 최고를 지향하는 경영은 사람과 팀워크, 이익에 대한 강한 집념과 함께 비즈니스계에서 글로벌 스탠더드가 되었으며 GE의 경영기법은 세계기업들이 가장 많이 벤치마킹하는 대상이 되고 있다. -1등 아니면 2등에 대한 진실과 오해 잭 웰치가 이번 책을 통해 사람들의 오해를 가장 풀고 싶어 했던 것 중에 하나가 ‘1등 아니면 2등’ 전략이다. 잭은 “GE의 핵심 전략이 1, 2등 사업부만 살리고 나머지를 정리하는 것으로 알려졌고 나도 그런 이야기를 들었지만 실제로는 일본기업을 의식한 탈 범용상품화가 우리의 전략이었다”고 최근 미국 경제주간지 포춘과의 인터뷰에서 밝혔다. 잭은 1등 아니면 2등 전략은 GE가 어떻게 비즈니스를 이끌어 나갈 것인지에 대한 힘찬 구호로 경쟁력 없는 사업에 대해서는 미련을 버리고 과감하게 정리하자는 것이었으며 무엇보다도 이 전략은 GE의 포트폴리오를 정리하기 위한 의사소통의 수단으로 커다란 성공을 거두었다고 회고한다. 실제 GE의 전략은 훨씬 더 분명한 방향을 제시하는 것이다. 차별화를 잃어버린 범용제품 사업은 과감히 정리하고 고부가가치 기술 제품을 생산하거나 상품 대신에 서비스를 판매하는 사업에 더욱 집중했으며 연장선상에서 잭은 끊임없는 교육과 개발에 초점을 맞춰 인적 자원인 직원의 역량을 대폭 향상시키고자 하였다. -사람을 중시하는 2?7?1 인력관리시스템 잭 웰치는 부단히 변화하는 수많은 사업들을 관리하는 최고의 방법은 결국 사람의 관리라고 판단하고 사람에 모든 집중을 하였다. 한 예로 취임 후 5년 동안 전체 직원의 4분의 1을 감원하면서 같은 시기에 크로톤빌 경영개발센터의 개축에는 7,500만 달러를 투자하여 사람을 줄이는 와중에 연수원을 호화롭게 만든다고 해서 사내외에서 비난을 받았으나 좋은 사람은 좋은 시설에서 길러져야 한다고 하면서 반박하기도 하였다. 잭 웰치는 1만 8,000명에 달하는 GE의 핵심 리더들을 크로톤빌에서 직접 만나 한달에 한두 번, 최소 네 시간 이상 강의를 했으며 크로톤빌은 GE 개혁의 핵심으로 포천 지는 이를 ‘아메리카 주식회사의 하버드’로 명명하기도 하였다. 잭 웰치는 온정주의를 배격하고 철저하게 차별화 원칙을 관철하기 위해 활력곡선(vitality curve)을 활용하여 직원들을 실적에 따라 상위 20%, 중위 70%, 하위 10%로 구분하였다. 상위 20%의 사람들에게는 보너스, 스톡옵션, 칭찬과 격려 등 다양한 정신적 물질적 보상을 주어졌으며, 하위 10%의 사람들에게는 회사를 떠날 것을 통고하였다. 이러한 인력관리시스템에 대해 많은 사람들의 불만도 있었다. ‘차별화는 좋은 방법이 아니며 약한 자에게 위협을 가한다’ ‘차별화는 사람들을 서로 경쟁시키며 팀워크를 훼손한다’ ‘이 제도는 상위 20퍼센트에게만 좋은 것이다’ 등 많은 말들이 있었지만 잭 웰치는 이보다 더 훌륭한 인력관리시스템은 알지 못한다고 하면서 이 제도를 계속 추진하였으며, 이 제도를 시행한 지 3년이 지나자 문제사원이 거의 제거되어 관리자들이 하위 10%를 선정하는데 곤란을 겪기도 하였다고 한다. -유능한 인재 어떻게 고용하는가 잭 웰치는 각 분야에 적합한 인물을 배치하는 것만큼 승리에서 중요한 것은 없다고 하면서 훌륭한 인재를 채용하는 일에 많은 노력과 시간을 투자하였다. 그가 인재를 평가하는 첫 번째 기준은 도덕성, 지적 능력, 성숙성 세 가지이다. 이 기준에 통과하지 못하면 다음 단계로의 진행이 되지 않는다. 두 번째 단계는 4E와 1P를 갖추고 있느냐를 평가한다. 4E는 Energy(적극적인 에너지), Energize(활기를 불어넣는 능력), Edge(결단력), Execute(실행력)이며 1P는 Passion(열정)을 말한다. 잭은 도전적인 비전을 제시하고 조직 구성원의 열정을 이끌어내는 데 주력하였다. 현실에 안주하고자 하는 유혹을 뿌리치고 ‘최고의 미래’를 추구하면서 부단히 혁신 의지를 고취시켰다. 크로톤빌에서 잭은 직원들에게 “A등급 직원을 정의하는 자질이 무엇인가?”를 묻고 그 대답을 항상 ‘열정’을 제시하였다. 한 예로 발전설비사업부는 첨단기술과 다양한 제품을 보유하고 있었지만 구성원의 열정이 부족하다는 이유로 정리한 적도 있었다. (3.차별화, pp55~68) -현명하게 해고하는 방법은 무엇인가 비즈니스에서 행하기 까다로운 것으로 해고를 들 수 있을 것이다. 잭 웰치 역시 해고가 쉽지 않았다고 말한다. 하지만 해고는 엄연히 비즈니스의 일부이며 해고가 반드시 커다란 후유증을 남길 필요는 없다고 하면서 현명하게 해고에 대처하는 방법을 알려주고 있다. 잭 웰치는 해직자들을 놀라게 하거나 자존심에 상처를 주지 말라고 조언한다. 종업원의 하위 10%에 대해 사전 경고를 하고, 일단 해고가 결정되면 본인에게 해고 6개월 전에 통보를 하는 등 신중한 자세를 견지하였다. 관리자들이 해고를 하면서 저지르기 쉬운 세 가지 커다란 실수인, 너무 서두르거나 투명하지 않은 방식으로 일을 처리하거나시간을 너무 오래 끄는 것 등을 현명하게 처리하면 유쾌한 경험은 아닐지라도 모든 관련 당사자들이 감내할 만한 일이 될 것이라고 말한다. 잭 웰치는 대량 해고시 매일 거울을 보면서 ‘과연 이 방법 밖에 없는가’를 자문하고 확신이 생겼을 때만 액션을 취했다고 말하면서 신중한 그의 행동을 내비치고 있다. (8.각자의 길, 해고, 145~159) -지식과 아이디어로 충만한 조직을 만들어라 잭 웰치는 조직을 지식의 용광로로 만드는 데 주력하였으며, 동시에 워크아웃, 베스트 프랙티스 등 추진수단들을 지속적으로 개발하였다. 직원들이 회사를 일련의 실험을 시도하는 실험실로 간주하도록 했고 베스트 프랙티스를 최단시간에 공유하도록 촉구하였다. 또한 ‘벽 없애기(boundarylessness)'를 통해 조직간 벽을 타파하고 좀더 좋은 아이디어를 찾기 위해 노력하였다. 잭은 “월요일에 아이디어를 찾으면 금요일에는 관련 직원 수백 명이 이를 공유하고 있어야 하며, 이는 영업이익률과 재고회전율 등 구체적 성과로 가시화되어야 한다.”고 하였다. 잭 웰치는 지식창출이 조직내의 ‘건설적 갈등’을 조장하는 난상토론 방식을 통해서만 가능하다고 보고 회의문화, 의사결정방식 등을 혁신하였다. 전략회의를 준비된 보고서를 읽는 프레젠테이션 방식에서 즉흥적이고 자발적인 난상토론 방식으로 변경하였으며 의견이 다른 구성원간의 격렬한 토론을 유도하고 이를 통해 지식의 창출과 전파를 촉진하였다.

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