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품목정보
| 발행일 | 2017년 07월 25일 |
|---|---|
| 판형 | 양장? |
| 쪽수, 무게, 크기 | 252쪽 | 403g | 128*188*20mm |
| ISBN13 | 9788947542319 |
| ISBN10 | 8947542318 |
도요타의 원가
: 세계 No.1 이익을 창출하는 비밀!
[ 양장 ]
호리키리 도시오 저 / 현대차그룹 글로벌경영연구소 역 / 구자옥 감수
|
한국경제신문사(한경비피)
|
2017년 07월 25일
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- 경제 경영 top100 8주
- 원서이동
- eBook
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저자 소개 (3명)
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도요타는 “이익을 창출하지 못하는 행동은 ‘일’이 아니다”라고 생각한다. 회의를 하고, 거래처에 나가고, 기획서를 쓰는 일상적인 행동이 실제 이익에 공헌하고 있는지, 단지 비용만 발생시키고 있는 것은 아닌지를 확인한다. 그것이 부가가치를 높이는 일인지 아닌지를 판단하는 기준도 원가와의 비교를 통해 결정된다. 이때의 원가는 인건비만을 가리키지 않으며, 앞에서 말한 상품별 원가 계산과 같은 개념이다. 이처럼 원가를 의식하면 항상 ‘부가가치를 만드는 일을 하자’라고 생각하게 되고, 이것은 결과적으로 성과로도 연결된다.
_〈머리말〉 중에서
회사에서 회의를 모두 없앨 수는 없다. 하지만 꼭 기억해야 할 것이 회의는 부가가치가 마이너스이며, 부가가치가 제로인 부대 업무라는 의식이다. 이런 생각을 습관처럼 가지고 있어야 한다. 그렇게 되면 비록 회의 자체는 마이너스라고 해도 ‘마이너스를 제로로 바꾸려면 어떻게 해야 할까?’, 더 나아가 ‘회의에서 플러스를 내려면 어떻게 해야 할까?’
를 의식할 수 있게 된다. 그러면 ‘기본적으로 마이너스인 회의에서 무엇인가 성과를 내자’라고 의식하게 되고, 그것만으로도 성공한 사례라고 할 수 있다.
_〈도요타가 생각하는 일의 개념〉 중에서
예를 들어, 엔진 구성 부품 중 어떤 것이 도요타보다 저렴하다고 판단하는 기준 중 하나는 ‘구성 부품의 수’다. 도요타에서는 그 부품ASSY, 유닛이 일반적인 것보다 적은 10개의 파트로 이루어져 있지만, 어떤 제조사에서 5개의 분야로 같은 기능을 담당할 수 있게 만들었을 때, 부품 수를 바탕으로 대략의 원가를 추정할 수 있다. 그 외에도 어떤 설비를 사용해서 이 부품을 만들었는지, 몇 가지 공정을 거쳐 만든 부품인지까지 추정한다. 도요타에서는 4단계의 공정을 거쳐 제조하고 있는 부품이 타사에서는 3단계 만에 완성되었다면 연구할 필요가 있다고 판단한다. 도요타는 타사가 앞서는 부품이나 제조 방법도 많아서 항상 지식과 경험, 노하우를 습득하려고 노력한다. 뒤처진 부분이 조금이라도 있다면 개선해서 따라잡는다. 이 정신이 사라지면 우물 안 개구리가 된다. 당연히 전 세계 수많은 자동차업체도 같은 일을 하고 있다. 그러나 도요타만큼 원가를 정확히 조사하고 있지는 않을 것이다.
_〈원가 절감 방식〉 중에서
‘자공정완결’의 도입은 계속해서 큰 효과를 냈다. 그것은 작업자들 사이에서 ‘도요타의 품질은 우리가 만들어내고 있다’라는 강한 자각에서 비롯된 것이다. ‘자공정완결’을 도입하기 전에는 ‘품질은 품질관리부, 생산부는 자동차를 조립하는 것이 일이다’라고 구분해서 생각하고 있었다. 실제로 ‘도요타의 품질’을 만들어내는 곳은 생산부인데 말이다.
결과적으로 생산 현장의 직원들이 일에 보람을 느끼고, 의욕이 높아지면서 눈에 띄게 불량률이 감소했다. 높은 동기 부여가 품질 향상을 가져오고, 그 결과로 ‘원가 절감’을 가능하게 한 것이다. 이렇게 공장에서 ‘자공정완결’의 개념을 전면적으로 적용해 대성공을 거두었다. 여기서 중요한 것은 각각의 공정 안에서 가능한 한 품질을 완전하게 만들기 위해 분업한다는 것이다. 현재 도요타에서는 4M 방식을 더욱 세분화하여 ‘자공정완결’을 개선해나가고 있다.
_〈설계?개발 조직 구성 방법〉 중에서
원가 기획 회의를 시작하기 전에 CE는 사전에 재경 부문 부사장과 전무에게 설명한다. 사전 설명 단계에서 부사장 등이 지적한 내용을 수정, 보완하여 본회의에서는 까다로운 질문과 요구를 받아도 해결할 수 있도록 준비하고 조정한다. 이것이 바로 도요타도 ‘회의 전 조정회의’가 필요한 이유다. 다만, 아무리 사전 준비를 해도 실제 회의에서는 생각지 못한 질문과 요구사항들이 CE에게 던져질 수 있다. 논의가 격렬해지면 정해진 시간 안에 회의를 끝내기 어려워져 회의를 다시 하기도 한다. 이렇게 엄격한 시스템이 구축되어 있기 때문에 CE는 맡고 있는 많은 일 중에서도 원가를 철저히 검토하여 기획해서 회의에 임하도록 훈련되어 있다.
_〈원가 기획〉 중에서
이 일련의 흐름 속에서 부가가치를 창출하는 작업은 ‘캡을 씌운다’는 부분에만 해당하며, 이것이 바로 부가가치를 창출하는 작업인 25%의 내용이다. 이렇게 업무를 분리해보면 어떻게 개선하면 좋을지, 그 방향성을 알게 된다. 즉, 부가가치가 있는 ‘업무’에만 주목하면 처음부터 캡이 부품 옆에 있으면 ‘씌운다’는 공정만으로 충분하다는 사실을 깨닫게 되는 것이다. 이처럼 작업 프로세스를 하나하나 분리하면 ‘운반한다’, ‘손을 뻗는다’, ‘잡는다’, ‘씌운다’라는 네 단계의 동작으로 나눌 수 있고, 가장 본질적인 ‘씌운다’ 이외의 동작을 배제하는 것이 중요하다는 사실을 깨닫게 된다. 이것이 낭비 제거이며, 결과적으로 ‘원가 절감’으로 이어진다.
_〈낭비 제거〉 중에서
서구 기업뿐만 아니라 일본의 외국계 기업도 앞서 말한 것처럼 일반적으로 ‘설계자는 혼자 틀어박혀 아이디어를 내는 것이 좋다’라고 생각한다. 그렇게 해서 나온 아이디어 중 획기적인 아이디어는 0.03%는커녕 0.01%도 되지 않는다.
특히, 스태프 부문의 ‘일’은 한 자리에서 통합적으로 여러 부서 간의 의견을 수렴하고 조정해야 비로소 좋은 결론이 나오는 법이다. 오베야 방식은 다양한 조직의 책임자들을 통합하여 서로 의견을 교환하면서 결론을 도출하는 데 적합하다. 오베야에서는 서로 아이디어를 교환하고 그것을 논의하는, 이른바 ‘서로 간의 생각을 빌리고 빌려주자’라는 방식으로 많은 사람이 모여 아이디어를 창출하는 시스템이기 때문에 일이 잘되는 것이다.
_〈오베야 방식의 효과〉 중에서
회사란 원래 항상 원가를 의식하고, 자기 일과 원가와의 관계를 생각할 때 성립되는 것이라고 생각한다. 그러므로 최종적으로 진행한 ‘일’의 좋고 나쁨을 판단하는 것은 원가에 도움이 되는 ‘일’을 했는지 아닌지에 달린 것이다. 아무리 상사로부터 ‘일’하는 태도에 대해 칭찬받거나 상세한 보고서를 쓰고, 재미있는 기술을 도입했다 하더라도 그것만으로는 회사의 이익을 창출했다고 할 수 없다. 본인은 ‘일’을 했다는 만족감을 느낄지는 모르겠지만, ‘혹시 내가 원가를 높인 것은 아닌가’라고 항상 생각하는 자세가 필요하다.
_〈맺음말〉 중에서
_〈머리말〉 중에서
회사에서 회의를 모두 없앨 수는 없다. 하지만 꼭 기억해야 할 것이 회의는 부가가치가 마이너스이며, 부가가치가 제로인 부대 업무라는 의식이다. 이런 생각을 습관처럼 가지고 있어야 한다. 그렇게 되면 비록 회의 자체는 마이너스라고 해도 ‘마이너스를 제로로 바꾸려면 어떻게 해야 할까?’, 더 나아가 ‘회의에서 플러스를 내려면 어떻게 해야 할까?’
를 의식할 수 있게 된다. 그러면 ‘기본적으로 마이너스인 회의에서 무엇인가 성과를 내자’라고 의식하게 되고, 그것만으로도 성공한 사례라고 할 수 있다.
_〈도요타가 생각하는 일의 개념〉 중에서
예를 들어, 엔진 구성 부품 중 어떤 것이 도요타보다 저렴하다고 판단하는 기준 중 하나는 ‘구성 부품의 수’다. 도요타에서는 그 부품ASSY, 유닛이 일반적인 것보다 적은 10개의 파트로 이루어져 있지만, 어떤 제조사에서 5개의 분야로 같은 기능을 담당할 수 있게 만들었을 때, 부품 수를 바탕으로 대략의 원가를 추정할 수 있다. 그 외에도 어떤 설비를 사용해서 이 부품을 만들었는지, 몇 가지 공정을 거쳐 만든 부품인지까지 추정한다. 도요타에서는 4단계의 공정을 거쳐 제조하고 있는 부품이 타사에서는 3단계 만에 완성되었다면 연구할 필요가 있다고 판단한다. 도요타는 타사가 앞서는 부품이나 제조 방법도 많아서 항상 지식과 경험, 노하우를 습득하려고 노력한다. 뒤처진 부분이 조금이라도 있다면 개선해서 따라잡는다. 이 정신이 사라지면 우물 안 개구리가 된다. 당연히 전 세계 수많은 자동차업체도 같은 일을 하고 있다. 그러나 도요타만큼 원가를 정확히 조사하고 있지는 않을 것이다.
_〈원가 절감 방식〉 중에서
‘자공정완결’의 도입은 계속해서 큰 효과를 냈다. 그것은 작업자들 사이에서 ‘도요타의 품질은 우리가 만들어내고 있다’라는 강한 자각에서 비롯된 것이다. ‘자공정완결’을 도입하기 전에는 ‘품질은 품질관리부, 생산부는 자동차를 조립하는 것이 일이다’라고 구분해서 생각하고 있었다. 실제로 ‘도요타의 품질’을 만들어내는 곳은 생산부인데 말이다.
결과적으로 생산 현장의 직원들이 일에 보람을 느끼고, 의욕이 높아지면서 눈에 띄게 불량률이 감소했다. 높은 동기 부여가 품질 향상을 가져오고, 그 결과로 ‘원가 절감’을 가능하게 한 것이다. 이렇게 공장에서 ‘자공정완결’의 개념을 전면적으로 적용해 대성공을 거두었다. 여기서 중요한 것은 각각의 공정 안에서 가능한 한 품질을 완전하게 만들기 위해 분업한다는 것이다. 현재 도요타에서는 4M 방식을 더욱 세분화하여 ‘자공정완결’을 개선해나가고 있다.
_〈설계?개발 조직 구성 방법〉 중에서
원가 기획 회의를 시작하기 전에 CE는 사전에 재경 부문 부사장과 전무에게 설명한다. 사전 설명 단계에서 부사장 등이 지적한 내용을 수정, 보완하여 본회의에서는 까다로운 질문과 요구를 받아도 해결할 수 있도록 준비하고 조정한다. 이것이 바로 도요타도 ‘회의 전 조정회의’가 필요한 이유다. 다만, 아무리 사전 준비를 해도 실제 회의에서는 생각지 못한 질문과 요구사항들이 CE에게 던져질 수 있다. 논의가 격렬해지면 정해진 시간 안에 회의를 끝내기 어려워져 회의를 다시 하기도 한다. 이렇게 엄격한 시스템이 구축되어 있기 때문에 CE는 맡고 있는 많은 일 중에서도 원가를 철저히 검토하여 기획해서 회의에 임하도록 훈련되어 있다.
_〈원가 기획〉 중에서
이 일련의 흐름 속에서 부가가치를 창출하는 작업은 ‘캡을 씌운다’는 부분에만 해당하며, 이것이 바로 부가가치를 창출하는 작업인 25%의 내용이다. 이렇게 업무를 분리해보면 어떻게 개선하면 좋을지, 그 방향성을 알게 된다. 즉, 부가가치가 있는 ‘업무’에만 주목하면 처음부터 캡이 부품 옆에 있으면 ‘씌운다’는 공정만으로 충분하다는 사실을 깨닫게 되는 것이다. 이처럼 작업 프로세스를 하나하나 분리하면 ‘운반한다’, ‘손을 뻗는다’, ‘잡는다’, ‘씌운다’라는 네 단계의 동작으로 나눌 수 있고, 가장 본질적인 ‘씌운다’ 이외의 동작을 배제하는 것이 중요하다는 사실을 깨닫게 된다. 이것이 낭비 제거이며, 결과적으로 ‘원가 절감’으로 이어진다.
_〈낭비 제거〉 중에서
서구 기업뿐만 아니라 일본의 외국계 기업도 앞서 말한 것처럼 일반적으로 ‘설계자는 혼자 틀어박혀 아이디어를 내는 것이 좋다’라고 생각한다. 그렇게 해서 나온 아이디어 중 획기적인 아이디어는 0.03%는커녕 0.01%도 되지 않는다.
특히, 스태프 부문의 ‘일’은 한 자리에서 통합적으로 여러 부서 간의 의견을 수렴하고 조정해야 비로소 좋은 결론이 나오는 법이다. 오베야 방식은 다양한 조직의 책임자들을 통합하여 서로 의견을 교환하면서 결론을 도출하는 데 적합하다. 오베야에서는 서로 아이디어를 교환하고 그것을 논의하는, 이른바 ‘서로 간의 생각을 빌리고 빌려주자’라는 방식으로 많은 사람이 모여 아이디어를 창출하는 시스템이기 때문에 일이 잘되는 것이다.
_〈오베야 방식의 효과〉 중에서
회사란 원래 항상 원가를 의식하고, 자기 일과 원가와의 관계를 생각할 때 성립되는 것이라고 생각한다. 그러므로 최종적으로 진행한 ‘일’의 좋고 나쁨을 판단하는 것은 원가에 도움이 되는 ‘일’을 했는지 아닌지에 달린 것이다. 아무리 상사로부터 ‘일’하는 태도에 대해 칭찬받거나 상세한 보고서를 쓰고, 재미있는 기술을 도입했다 하더라도 그것만으로는 회사의 이익을 창출했다고 할 수 없다. 본인은 ‘일’을 했다는 만족감을 느낄지는 모르겠지만, ‘혹시 내가 원가를 높인 것은 아닌가’라고 항상 생각하는 자세가 필요하다.
_〈맺음말〉 중에서
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