어떤 이슈나 문제가 발생하면 이를 해결하려는 관점은 두 가지가 있다. ‘결함 찾기식 방법’과 ‘강점 중심의 방법’이다.
‘결함 찾기식 방법’은 전통적인 문제해결 접근법으로, “어떤 문제가 있는 거지? 무엇이 잘못된 거지?”를 물으며 ‘문제’나 ‘결함’에서 문제에 대한 해결책을 찾는다.
이와는 대조적으로 ‘강점 중심의 방법’은 강점과 가치를 찾아 나가는 접근법이다. “무엇이 잘 이루어지고 있지? 최선은 무엇이지?”를 질문하고, ‘최상의 경험’, ‘우수 사례’, ‘우수한 삶의 질’ 등을 기반으로 새로운 꿈과 미래를 만들어 간다. ---24p
자신의 일에서 강점에 초점을 맞출 수 있었다고 느끼는 직원들은 그 렇지 않은 직원들에 비해 좀더 자기 조직의 제품과 서비스를 추천하는 데 노력을 기울이고 조직에 자부심을 가지며, 오래 조직에 머물러 있 기를 원하고 경력개발에 더욱 노력을 기울이는 것으로 나타났다. 조직의 탁월성을 연구한 많은 결과들은 긍정적인 질문을 던지는 것 이 차이, 약점, 한계점을 부각시키는 것보다 훨씬 강한 힘이 있음을 확 인시켜 준다.---37p
이것이 바로 쿠퍼라이더 박사가 AI(Appreciative Inquiry)라는 프레임워크를 연구하기 시작한 계기가 되었다. 그의 연구 결과는 ‘긍정적 이미지, 긍정적 행동’이라는 논문을 통해 보고되었다. 그는 어떠한 대상이나 사안에 대한 이미지가 어떻게 우리의 삶과 문화 그리고 조직에 영향을 미치게 되는지를 연구했다. AI의 기본적인 이론적 배경은 희망, 꿈, 신념 등과 같은 기대감이 우리의 모든 것을 만든다는 것에 기초를 두고 있다는 점이다. 우리가 기대하고 희망하고 꿈꾸는 것이 어느 정도로 긍정적인지에 따라서 인간의 시스템이 긍정적인 방향으로 전환될 것이라는 신념에 근거하고 있다. 쿠퍼라이더는 ‘이미지화의 힘(The power of imagery)’을 다음과 같은 다양한 이론적 배경에 기초하여 제시해주고 있다.---39p
왜 질문이 중요한가?
제임스 터버(James urber)는 “나는 모든 답을 갖는 것보다 몇 개의 중요한 질문을 갖는 편이 낫다고 생각한다”라고 말했다. 《네 안의 잠든 거인을 깨워라》의 저자 앤서니 라빈스(Anthony Robbins)는 “나는 모든 인간의 진보가 새로운 질문에서 비롯된다고 믿는다”라고 말했다. 강력한 질문이 인류의 미래를 새롭게 창조해왔다는 사실이다. 예컨대 아인슈타인은 가장 중요한 것은 결코 질문을 멈추지 않는 것이라고 말했다. 호기심은 그 자체만으로 존재이유를 갖고 있고 질문을 통해 발현된다고 보았다. 또한, 그는 “선생님들 대부분은 학생들이 무엇을 모르는가를 찾아내려고 질문한다. 하지만 그것은 큰 효과가 없다. 올바른 질문의 기술은 학생들이 무엇을 알고 있으며 무엇을 알 수 있는지를 찾아내는 데 있다”라고 말했다. 이것은 AI가 지향하는 바와 일맥상통한다. 질문을 통해 강점을 발견해내는 것이다. ---65p
이미 말한 것처럼 AI는 5단계의 프로세스를 거쳐 진행된다. 사전준비를 거쳐 1단계는 ‘테마발굴’, 2단계는 ‘발견하기(Discovery)’, 3단계는 ‘꿈꾸기(Dream)’, 4단계는 ‘설계하기(Design)’, 5단계는 ‘실행하기(Destiny)’로 이루어진다. 여기에서는 AI를 추진할 경우 단계별로 어떠한 과업들이 수행되며, 또한 고려해야 할 사항은 무엇인지를 살펴보고자 한다.
사전단계에서 해야 할 일(Pre-Planning); 사전 준비단계는 조직구성원들에게 AI가 무엇이고 어떤 효과를 발휘할 것인지에 대해 충분히 알리는 노력이 필요하다. AI에 대해 조직구성원들에게 충분히 알리고, 긍정과 질문 등 AI의 기본 철학과 사상을 다양한 방법을 통하여 알려야 한다. 현재 조직에서 수행하는 기본적인 변화노력과 방법이 AI와 어떻게 차이가 있는지를 미니 워크숍 세션 등을 통해 충분히 알리고, 일부 사례를 골라 소개함으로써 AI의 기대효과를 알린다. 특히, 감동적인 스토리를 알리는 것이 효과적이다. 이와 더불어 경영진이 AI에 대한 충분한 인식을 가질 수 있도록 하는 노력이 필요하다. 필요하다면, 외부의 AI 전문가를 참여시켜 분위기를 조성시키는 것도 한 방법이다. ---93p
준비가 끝나면, 본격적으로 긍정적 테마를 정한다. 이것은 향후 진행될 모든 프로세스 단계에 영향을 미치는 매우 중요한 사안이므로 신중을 기하여 충분한 시간을 갖고 결정해야 한다. 이러한 테마는 ‘발견하기(Discovery)’ 단계의 긍정적 질문과 인터뷰에서 탐색할 내용을 좌우하게 된다. 이는 조직변화의 주제가 될 수 있다. 크게는 사업의 방향과 전략부터 작게는 직원의 이직방지와 같은 특정 이슈가 주제가 된다. 테마도 부정적인 의미를 갖는 것보다는 긍정적인 언어로 변환시키는 노력이 필요하다. 예컨대, 조직 구성원의 이직 방지는 ‘조직몰입을 위한 방안’, ‘즐거운 일터를 만들기 위한 방안’ 등으로 전환시키는 것이 바람직하다. 그리고, 가능하면 추상적인 언어보다는 구체적인 행동의 가이드라인을 제시하는 용어를 사용하는 것이 바람직하다.---101p
AI 참가자들의 말
“나는 긍정적인 관점으로 돌아가서 미팅을 수행하는 접근법을 좋아하게 되었다. 이러한 방법을 취할 경우 우리는 얼마나 많은 좋은 것들과 가능성들에 대하여 생각하고 좀더 창의적이 될 수 있는지를 알게 되었다.”
“잘 되고 있는 것에 대한 인식과 긍정적인 경험에 대해 알아가는 과정은 우리에게 변화를 일으켰다. 프로젝트가 끝난 후가 아니라 이미 우리는 이 과정 속에서 변화를 느낄 수 있었다. 우리의 언어는 긍정적으로 변해갔고, 우리는 질문을 통해 우리의 강점을 명확히 찾아내게 되었다.”
“우리는 많은 혁신 및 변화기법과 프로그램에 참여해왔다. 그러나, 이 프로그램의 접근법은 참신하다. 이것은 전혀 새로운 방식이다. 우리가 보지 못했던 새로운 시각과 관점을 얻어낸 느낌이다. 즐겁다.”
“정치적, 조직적 문제들을 피하고, 긍정적인 관점에만 집중시켜서 사안을 바라볼 수 있었으며, 전통적인 문제해결 중심의 관점에서 문제, 결점, 약점 등을 과감히 탈피할 수 있는 토대를 마련해주었다.”
“AI의 이론적 배경, 방법론 등을 충분히 이해하지 못하는 구성원들도 매우 쉽게 작업할 수 있을 만한 시스템이며, 누구나 쉽게 참여할 수 있도록 구성되었다. 강점, 가치, 가장 훌륭한 사례, 미래, 꿈 등 용어들을 구체화할 수 있었다.”
“작업에 대한 두려움이 없었다. 무언가 어렵고 심각한 과제를 받아 막막한 느낌보다는 과거를 돌이켜 성찰해보고, 긍정적인 주제를 논하다보니 보다 흥미 있고, 미래에 대한 새로운 모습을 그려낼 때는 동심의 세계에 빠져든 것 같았다.”
“모든 구성원들이 참여하여 토론하니, 조직 내에서 계층적인 느낌은 사라졌다. 긍정적인 주제는 그 주제에 모든 관심과 에너지를 모으게 하는 힘이 있었으며, 이러한 느낌은 조직 내 지위고하를 막론하고 모두가 공감할 수 있는 것이었다고 생각한다.”
“과거와 미래를 잇는 즐거운 작업이었다. 기존의 비전설정이나 꿈 만들기는 다소 추상적이거나 말 잔치에 불과한 것이 많았는데, 이번 프로그램은 과거에 우리가 성취했던 부분, 강점인 부분에서 미래를 바라볼 수 있어서 보다 구체적이고 실천적이었다고 생각한다.”-178P
‘실행하기(Destiny)’ 단계는 AI의 공식적인 마지막 단계로서, 이전 단계에서 AI 프로그램을 통해 무엇이 변화되었는지를 성찰해본다. 또한, 이러한 변화에 참여한 사람들을 인정하고 존중하는 과정을 통해 성취감을 느끼고 지속적인 변화를 독려하게 된다. ‘실행하기’가 AI 프로그램의 마지막 단계라 하더라도 이 과정은 여기서 끝이 아니라 지속된다고 생각해야 한다. 지속적인 학습의 과정이면서 열망을 가지고 꿈꾸고 있는 미래를 향한 끝없는 도전인 것이다. 설계 단계에서 설정한 변화 주제, 즉 전략, 조직, 문화, 가치규범 등이 조직 내에 뿌리 내릴 수 있도록 지속적인 노력과 함께 모니터링과 피드백이 이루어져야 한다.
--- 본문 중에서