먼저, 군주는 아첨꾼에 둘러싸여서는 안 됩니다. 조직 생활을 해봤다면 입 발린 소리를 일삼는 사람을 본 적이 있을 겁니다. 때론 그런 아첨꾼들이 득세하는 조직을 경험하게도 되지요. 군주가 아첨꾼에 둘러싸이면 큰 문제가 생깁니다. 온전한 진실이 아닌 반쪽의 진실, 혹은 왜곡된 진실을 보기 때문입니다. 또 민중이 아닌 아첨꾼들의 이익을 위해 봉사하게 됩니다.
군주는 국가의 나쁜 소식을 제일 먼저 아는 사람이 되어야 합니다. 그래야 제대로 수습하고 대처할 수 있습니다. 그런데 현실은 어떤가요? 사건을 은폐하고 축소하기에 급급한 모습을 자주 보게 됩니다. 결국 대외적으로 국가의 리더가 국민을 상대로 거짓말을 하는 일이 일어납니다. --- p.20~21

직원이 새로 들어오면 직무 교육을 합니다. 이때 주의할 점은 ‘무엇을’ 할 것인가를 비교적 자세하게 가르쳐야 한다는 겁니다. 그러나 ‘어떻게’ 할 것인가에 대해서는 간결하게 이르고, 각자의 방식에 맡기는 편이 좋습니다. 그런데 안타깝게도 이를 반대로 하는 리더가 있습니다. “과장님, 제가 어떤 일을 하면 될까요?” “영철 씨 눈에는 할 일이 안 보입니까? 일할 게 널려 있잖아요.” 이처럼 불친절하고 두루뭉술하게 말해선 업무 파악이 될 리 없습니다. 반면 일하는 스타일을 존중하지 않고 사사건건 간섭하려 들면, 팀원들은 스스로 로봇처럼 느껴져 일할 의욕을 잃고 맙니다. --- p.4

그렇다면 오늘날, 우리는 왜 로크의 철학에 귀를 기울여야 할까요? 혹시 뒷담화의 희생양이 되어본 적이 있습니까? 참으로 씁쓸한 경험입니다. 그것도 평소 믿었던 직원이나 동료가 그랬다면 더 참담하지요. 이런 생각이 들 겁니다. ‘전혀 사실이 아닌데 어떻게 이런 소문이 날 수 있지?’ ‘내가 인생을 헛살았나? 믿었던 사람들인데 내가 뭔가 서운하게 했나?’ 그 사람이 그런 식으로 생각한다는 사실도 섭섭하지만 그런 말을 내가 없는 자리에서 했다는 사실에 더욱 화가 납니다.
그런데 경험을 통해서만 지식을 얻을 수 있다는 로크의 경험론에 비추어 보면, 여기서 다음과 같은 교훈을 배울 수 있습니다. 첫째, 뒷담화를 수집은 하되 그대로 믿지는 마세요. 이야기는 전달하는 사람의 주관적 의지가 들어가 편집되게 마련입니다. 모든 언어는 객관적 실재가 아닌 2차 성질에 속하는 소리를 통해 전달되는 것이니까요. 둘째, 전달자의 의도를 확인해보세요. 본인이 직접 경험하지 않은 것은 의심해야 합니다. 아마도 그 사람은 당신을 위하는 마음으로 이 말을 전하는 거라고 토를 달 게 분명합니다. “아무래도 알고 계시는 게 좋을 거 같아서 전해드리는 거예요.” 그럴수록 더욱 의심하세요. 사안이 중대해서 묵과하고 넘어가기 힘들다고 판단되면, 뒷담화의 당사자를 만나서 사실을 확인하면 됩니다.--- p.62~63

미국의 한 아이스크림 회사에 분유를 납품하는 낙농업체 대표들이 모입니다. 그들은 건의문 하나를 내밉니다. “한 달 만에 분유 가격이 3분의 1로 떨어졌습니다. 폭락 이전 가격으로 분유를 구매해주기를 요청합니다.” 중역회의가 열렸고, 길지 않은 시간 뒤 결론이 나옵니다. 어떤 결정이 났을까요?
1) 폭락 이전 가격으로 구매한다. 2) 현재 시세로 구입한다. 3) 중간 어느 선에서 가격 협상을 한다.
그런데 사장이 내린 결정은 셋 중 어느 것도 아니었습니다. “폭락 이전 가격으로 구매하고, 특별경영 지원금 5퍼센트를 추가 지원한다.” 낙농업체 대표들을 크게 감동합니다. 그로부터 2년 후, 이번에는 아이스크림 회사 사장이 낙농업체 대표들에게 편지 한 통을 보냅니다. “우리 회사는 이제껏 GMO를 사용한 적이 없습니다. 앞으로도 사용할 생각이 없습니다. 협조 부탁드립니다.” 얼마 후 소비자 단체들이 시장에서 아이스크림을 무작위로 샘플링해 조사를 했더니 이 회사 제품에서만 GMO가 나오지 않습니다. 낙농업체들이 사장의 요청대로 GMO 사료를 전혀 쓰지 않은 겁니다. --- p.88~89

니체의 말처럼 지난 과거의 성공도, 과거의 실패도 개의치 않고 앞으로만 나아갈 수 있다면 얼마나 좋을까요? 다음의 이야기를 보시지요. 110억 원의 예산을 들여 개발 중이던 배달용 드론이 추락합니다. 15억 원의 손실이 발생했지요. 회사 측은 손실액 전부를 연구원 5명에게 배상 요구합니다. 실패는 좌절의 대상이 아니며, 여기서 교훈을 얻어 앞으로 나아가라고 말은 하지만 현실은 어떤가요? 더구나 이처럼 최첨단 기술이 접목된 제품은 한 번 실패하거나 실수를 했을 때 감수해야 할 비용이 천문학적입니다. 우리의 토양은 실리콘밸리와 다릅니다. 투자비용, 투자기간이 명확히 한정되어 있습니다. 당신이 이 회사의 리더라면 어떻게 하겠습니까? 명백히 연구원들의 실수이고 이 손실액을 메우지 못하면 회사 전체가 위험하니 청구를 해야 할까요? 그러나 그렇게 할 경우 앞으로 어떤 연구개발도 제대로 할 수 없을 겁니다. 누가 나서서 이런 위험한 개발에 뛰어들겠습니까? 당신이라면 어떤 선택을 하겠습니까? 그렇게 결정한 이유는 무엇입니까? --- p.113

감옥에서 죄수에게 가하는 형벌 중 가장 고통스러운 게 무엇일까요? 육체적 고문은 법적으로 금지된 만큼 제외합니다. 그것을 제하고 단연 최고의 형벌은 끝없는 단순노동입니다. 벽돌 100개를 한쪽에 쌓아놓고 반대편으로 옮기게 합니다. 모두 옮기고 나면, 다시 벽돌을 원위치로 돌려놓게 합니다. 이 일을 끝없이 반복하는 거지요. 조금이라도 빨리 옮겨 기록을 갱신하려는 것도 금합니다.
새로운 모양으로 쌓지도 못하게 합니다. 같은 동선, 패턴, 동작이 반복되면 사람들은 그 일을 죽기보다 하기 싫어한다고 합니다. 아무런 의미를 찾을 수도 없고, 새롭게 일을 배울 수도 없기 때문입니다. 어떤가요? 혹시 당신도 직장에서 매일매일 똑같이 벽돌을 나르고 있는 건 아닌가요? --- p.178

나는 처음 나간 미팅 자리에서 그중 누가 가장 힘이 있는지를 바로 알아내는 재주가 있습니다. 그 비법을 공개합니다. 정말 단순합니다. 가장 어리석어 보이는 질문을 하는 사람, 그 사람이 가장 힘 있는 사람입니다. 왜 그럴까요? 가장 근본적인 질문은 어리석어 보이기 때문이지요. “우리 업의 본질은 무엇입니까?” “오늘 우리가 모인 이유가 무엇인가요?” “우리는 왜 이 조직에서 일하고 있는 건가요?” 가장 힘이 센 사람만이 이런 질문들을 과감하게 던질 수 있습니다. 수십만 명의 직원을 거느린 일본의 한 자동차 회사 회장의 이야기를 보지요.
“나는 5분 만에 우리 회사 사정을 바로 알 수 있습니다.” “그게 어떻게 가능합니까?” 하고 기자가 묻는다. “현장 직원에게 ‘그걸 왜 하고 있느냐’ 하고 묻는 겁니다. 그럼 어떤 답이 나오겠지요. ‘그건 또 왜 그런가?’ 하고 묻습니다. 이렇게 다섯 번 ‘왜?’를 물어서 마지막까지 제대로 답한다면 우리 회사는 잘되고 있는 겁니다.” 토요타 자동차 조 후지오 회장의 일화입니다. 진정, 질문의 위력을 아는 리더다!

<b>어느 슈퍼마켓에서 있었던 일, <br/>당신이라면 어떤 선택을 하겠는가? <br/>위기의 순간 철학적 혜안이 필요한 이유</b><br/><br/>갑자기 불이 꺼진다. 정전이다. 주위가 칠흑같이 어둡다. 여기는 지하 슈퍼마켓. 계산단말기마저 작동하지 않는다. 언제 전기가 들어올지 모르는 상황. 고객들은 카트에 물건을 잔뜩 담은 채 어둠속에서 웅성대고, 아이들은 울기 시작한다. 자, 당신이 이 지하 슈퍼마켓에서 일하는 직원이라면 어떤 선택을 하겠는가?<br/><br/>1) 고객들에게 “카트에 담긴 물건은 그 자리에 놓아달라.”고 한다. <br/>그런 다음, 안전하게 밖으로 나갈 수 있도록 인도한다. 쇼핑은 다음에 해달라고 말한다.<br/>2) 고객들에게 “일단 쇼핑한 물건은 집으로 가져가세요.”라고 한다.<br/>어쨌거나 지금은 계산할 수 없으므로 편한 시간에 다시 와서 물건 값을 지불해달라 요청한다.<br/><br/>어떤 결정을 내리겠는가? 1번? 아니면 2번? 실제 그 직원은 어떤 선택을 했을까? 놀랍게도 1번, 2번 어느 것도 아니었다. 그가 내린 선택은 이랬다.<br/><br/>“고객 여러분, 정전으로 불편을 드려 죄송합니다. 전기가 언제 들어올지 알 수 없는 상황입니다. 바구니에 담은 물건은 그냥 집으로 가져가세요. 그리고 물건 값은 여러분이 원하는 자선단체에 기부해주세요. 모두들 안전하게 이곳을 나갈 수 있도록 제가 도와드리겠습니다.”<br/><br/>어느 한적한 동네 슈퍼마켓에서 일어난 일은 이렇게 일단락되는 듯했다. 그러나 일개 슈퍼마켓 직원이 내린 이 한순간의 선택은 일파만파의 결과를 낳았다. 각박한 세상에 이런 미담이 없다며 지역 미디어가 이를 세상에 알렸고, 나중에는 전국 미디어에 연일 보도됐다. 덕분에 슈퍼마켓 체인 본사는 무려 40만 달러에 달하는 광고효과를 얻기에 이른다. <br/><br/>선택이란 이런 것이다. 결과는 어떤 식으로든 갈리기 마련이다. 그 중에서도 경영일선에 있는 비즈니스맨의 선택과 판단은 그 무게가 한층 무겁다. 그러하기에 유수한 경영이론, 수치화된 스킬로는 해결할 수 없는 문제 앞에서 다른 관점, 다른 사고가 갈급하다. <br/><br/>철학과 교수 김형철이 경제경영서를 출간한 이유가 여기에 있다. 대한민국의 내로라하는 기업들, 각종 관련단체에서 철학과 교수 김형철에게 묻는 것도 바로 이런 것이다. 경영을 함에 있어 우리는 어떤 관점, 어떤 사고를 가져야 하는가? 성공과 실패가 갈리는 그 아슬아슬한 순간, 계산기가 아닌 다른 무엇이 필요함을 절실하게 느꼈기 때문이다. <br/><br/>김형철 교수가 세상에 내놓은 첫 경제경영서 『최고의 선택』은 경영자들의 그런 물음, 그런 갈급함에 대한 답변이다. 이 책은 자신의 인생과 비즈니스에서 중요한 선택을 해야 하는 독자들에게 ‘철학적 사고’의 길을 열어준다. 선택의 결과를 오롯이 책임져야 하는 고민 많은 이들에게 철학적 사고라는 유용한 ‘도구’를 건네는 셈이다. <br/><br/><b>마키아벨리는 왜 <br/>리더가 공포의 대상이 되어야 한다고 했을까?<br/>‘어떤 리더’가 되어야 하는가에 대한 어느 철학자의 답변</b><br/><br/>따뜻한 리더, 수평적 리더가 여전히 추앙받는 시점에 『군주론』으로 이름난 마키아벨리는 리더에 대해 어떤 얘기를 했을까. 마키아벨리는 리더, 즉 군주의 그릇이 어느 정도인지 한눈에 아는 법이 있다고 했다. 자신보다 똑똑한 부하를 몇 명이나 거느리고 있는지를 살피는 것이다. 진정한 군주는 똑똑한 부하들의 쓴소리를 즐기고 받아들이는 사람이다. 하지만 쓴소리를 듣는 것만도 어려운데 즐기는 것은 쉽지 않다. 똑똑한 부하들이 회의석상에서 쏟아내는 쓴소리를 듣고만 있기란 부처님 가운데 토막이 되기 전에는 거의 불가능한 일. 그런데 마키아벨리는 여기에 더 어려운 미션을 추가한다. <br/><br/>“아랫사람의 쓴소리를 듣는 것은 중요하다. 그렇다고 아무나 제멋대로 편한 시간에 할 말, 안 할 말 다 하는 것은 절대 내버려두어선 안 된다.”<br/><br/>무슨 뜻일까? 마키아벨리는 무조건 아랫사람 말을 들으라고 한 게 아니다. 정말로 판단력이 뛰어나고 충성심이 돋보이는, 그래서 신뢰할 수 있는 이들을 옆에 두고 24시간 귀를 열어야 한다는 뜻이다. 마키아벨리는 리더는 사랑의 대상이 되기보다 공포의 대상이 되어야 한다고 주장한다. 학교 체벌도 폭력이 되는 세상에 웬 공포냐 할지 모르겠다. 마키아벨리의 말은 폭군이 되란 뜻이 아니라 포퓰리즘을 경계하라는 말이다. 사랑받으면서 동시에 공포의 대상이 될 수 있다면 금상첨화겠지만, 실제로는 거의 불가능하다. 그러니 둘 중 하나를 택해야 한다면 차라리 공포의 대상이 되라는 거다. 다른 사람에게 따뜻한 사랑을 베푼다 해서 그가 반드시 사랑으로 보답하던가? 그렇지 않다. 은혜를 원수로 갚아 등에 칼을 꽂는 사람도 있다. 이게 현실이다. <br/><br/>아랫사람의 잘못을 덮어주고 너그러이 넘어간 일이 한 번쯤은 있을 것이다. 결과는 어땠는가? 그 뒤의 일은 전적으로 그 직원에게 달려 있다. 어떤 결과로 이어질지 알 수가 없다. 하지만 리더가 잘못을 덮지 않고 눈도 마주치지 못할 만큼 따끔하게 혼을 냈다고 하자. 그 직원은 리더를 공포의 대상으로 여기고 어려워할 것이다. 그 후부터 그 직원은 최소한 같은 실수를 반복하지는 않는다. <br/><br/>마키아벨리의 리더상이 인간은 이기적인 존재라는 전제에서 비롯된 것이라 해도 지금의 현실에 비추어볼 여지가 많다. 그저 인기 많은 리더가 되는 것이 조직을 위한 일일까? 수평적 리더가 모든 사업, 모든 조직, 모든 상황에 걸맞은 정답이라 생각하는가? 각자가 처한 상황에서 어떤 리더가 되어야 하는지 자문해보라. 수백 년 역사를 관통해온 철학자의 혜안과 가르침은 지금 우리가 서 있는 발밑에서도 여전히 그 쓰임새가 분명하다. 이 책은 이렇게 “리더는 어떠해야 하는가?”에 대한 답을 여러 철학자의 이름을 빌려 얘기한다. 경영자들이 흔히 맞닥뜨리는 난감한 질문에 대해 마키아벨리, 플라톤, 포퍼 등의 관점으로 논의한다. <br/><br/>상황은 해가 다르게 변하고, 조건은 어제와 오늘이 다르다. 지금 우리에게 필요한 리더는 단순히 수평적 리더가 아닐지 모른다. 어떤 문제에도 정답이 없는 지금. 그렇다면 우리에게 필요한 진정한 리더는 생각하는 리더, 질문하는 리더가 아니겠는가. <br/><br/><b>인센티브를 나누는 가장 정의로운 방법은?<br/>‘어떤 선택’을 해야 하는가에 대한 어느 철학자의 답변</b><br/><br/>이 책은 리더는 ‘어떤 선택’을 해야 하는가에 대한 질문을 함께 던진다. 사람들은 흔히 생각한다. “정의로운 분배는 모든 사람이 똑같은 몫을 나눠 갖는 것이다.” 그렇다면 뭐든 ‘똑같으면’ 되는 걸까? 하버드 철학과 교수를 지낸 미국의 철학자 존 롤스의 생각은 다르다. “가장 불리한 입장에 있는 사람에게도 이익이 될 수 있도록 분배해야 한다.”<br/><br/>A, B, C 세 회사가 있다. 각 회사에는 직원이 세 명 있다. A사는 총 90의 인센티브를 30, 30, 30으로 나눈다. B사는 총 150의 인센티브를 40, 50, 60으로 나눈다. 50, 50, 50으로 똑같이 나누지 않았으니 숫자만 놓고 보면 B사의 처사가 불평등해 보인다. 하지만 롤스는 B사의 경우가 A사의 경우보다 더 정의로운 분배라고 주장한다. 왜냐하면 B사의 최소 수혜자 몫인 40이 A사의 30보다 많기 때문이다. C사는 B사보다 10이 더 많은 총 160의 인센티브를 25, 35, 100으로 나눈다. 존 롤스는 C사가 A사보다 정의롭지 못하다고 말한다. 최소 수혜자의 몫인 25가 A사의 30보다 적기 때문이다.<br/><br/>A사(총 90) : 30 = 30 =30 <br/>B사(총 150) : 40 〉 50 〉 60<br/>C사(총 160) : 25 〉 35 〉 100 <br/><br/>롤스는 왜 이 같은 논리를 내세웠나? 그는 최소 수혜자가 감내할 수 없을 만큼 고통을 겪는 조직은 발전할 수 없다고 보았다. 그래서 ‘최소 수혜자에 대해 최대한 배려하자’는 논리를 펼쳤다. ‘완전 평등’(A사), ‘최대 다수의 최대 행복’(C사)과는 확실히 다른 개념이다. <br/>현실의 경영자라면 이런 문제에 꼭 한 번은 부닥쳐보았을 것이다. 어떻게 나누겠는가? 반대로 팀원의 입장이라면 A, B, C 중 어느 회사에서 일하고 싶을까? 어떤 분배에 만족할까? 인센티브는 중요하다. 단순히 돈의 문제로 끝나지 않기 때문이다. 직원들이 경영자를 어떤 존재로 인식할지, 회사를 어떤 이미지로 각인할지 그 모든 것과 직결된다. 인센티브를 나누는 중요한 순간, 리더에게 필요한 것은 경영학 이론도, 계산기도 아닌 자기만의 철학이자 가치이다. <br/><br/><b>왜, 대한민국 유수의 기업가들은 철학자 김형철을 찾는가?<br/>첨예한 비즈니스판에 던져진 22개의 딜레마, <br/>스스로 길을 찾도록 유도하는 22개의 질문</b><br/><br/>실존주의 철학자 카를 야스퍼스는 “어중간한 철학은 현실을 저버리지만, 완전한 철학은 현실로 인도한다.”고 했다. 철학은 상아탑에 갇혀 있어선 안 된다. 그들만의 갇힌 세상에서 벗어나 우리가 숨쉬는 이곳으로 소환해 각자의 나침반으로 삼을 일이다. <br/><br/>이미 철학을 현실로 끌어와 경영 가치로 삼은 이들이 있다. 미국의 한 일류 기업에서는 어떤 일을 해야 할지 하지 말아야 할지를 결정할 때 다음의 질문을 던진다고 한다. <br/><br/>지금 하려는 일이 내일 아침 신문에 헤드라인으로 실린다면 <br/>나는 당황할 것인가, 당황하지 않을 것인가?<br/><br/>당황할 것 같으면 절대 하지 말아야 한다. 그런데 이런 질문을 던졌음에도 헷갈리면 어떻게 해야 할까? 그다음은 ‘자식에게 떳떳하게 얘기할 수 있는가?’를 생각해보는 것이다. 밝히기 부끄럽다면 그 일을 하지 말아야 한다. 이 얼마나 단순하면서도 강력한 가이드라인인가?<br/><br/>철학자에게 경영의 지혜를 묻는 것이 어리석어 보일지 모른다. 그러나 실제 경영을 하고 팀을 이끄는 리더로 일을 해본다면 ‘최고의 선택’을 내려야 하는 순간, 그에게 필요한 건 숫자놀음이 아니라 비즈니스 철학이란 사실을 깨닫는다. <br/><br/>지혜를 구하지 말고 지혜를 얻는 방법을 배워라. 경영 철학이란 물고기를 주는 것이 아니라 낚시하는 법을 가르치는 길이다. 김형철 저자는 이 책을 통해 리더들이 최고의 선택을 해야 하는 압박의 순간, 스스로 질문하고 스스로 답을 구하는 사람이 되길 바란다고 말한다. 리더는 명령하는 사람이 아니다. 질문하는 사람이다. 명령을 하면 가능성은 닫히지만, 질문을 하면 그때부터 가능성이 열리기 시작한다. 그런 이유로 이 책은 살얼음 위를 걷는 듯 위태로운 경영세계에서 리더들이 기어코 마주할 22개의 딜레마를 다음과 같이 제시해 스스로 질문하고 답을 구하게 만든다. <br/><br/>[ 딜레마가 있는 질문 : 신규 프로젝트, 통과시킬 것인가 말 것인가? ]<br/>“이 프로젝트는 여기에서는 안 된다고 했잖아요. 비슷한 건이 실패했었다니까요.”<br/>새로 입사한 사원 A가 야심차게 준비한 신규 프로젝트 기획안이 무참히 버려지는 순간이다. A는 지난 직장에서 유사한 안건으로 혁혁한 성과를 낸 경험이 있다. 그래서 그 경험의 결과를 더 업그레이드해서 시장에서 더 큰 매출을 낼 수 있는 안을 준비했다. <br/>그런데 지금의 회사에서는 예전에 유사한 프로젝트를 시도해 실패한 경험이 있다는 이유로 A의 신규 기획안을 통과시키지 않는다. 사실 그때 회사 경영에 위기가 올 만큼 큰 실패를 맛본 탓이다. A의 경험적 지식과 회사의 경험적 지식이 다른 상황. 만약 당신에게 이 신규 기획안을 통과시킬 권한이 있다면 어떻게 하겠는가? 그렇게 결정한 이유는 무엇인가? (p. 153)<br/><br/>[ 딜레마가 있는 질문 : 중국 진출, 할 것인가 말 것인가? ]<br/>중국 내수시장의 잠재력은 어마어마하다. 사업가라면 이 엄청난 시장을 놓칠 수가 없다. 한류 연예인을 모델로 세워 중국 시장에서 광고를 한다. 중국 현지에 자사 브랜드의 거대 쇼핑몰을 올린다. 그런데 중국 기업조차도 정부 정책에 따라 하루아침에 1등 기업에서 쫓겨나 몰락하는 게 현실. 그럼에도 눈앞에 펼쳐지는 거대한 변화, 엄청난 시장을 다른 기업에 뺏길 수는 없다. 눈에 보이지 않는 거대한 리스크 vs. 눈앞에 당장 보이는 기회. 이를 모두 인지한 당신. 기업의 경영자라면 어떤 결정을 내리겠는가? 그렇게 결정한 이유는 무엇인가? (p. 163)<br/><br/>이 책은 ‘최고의 선택’을 위한 방정식을 제시하지 않는다. 오히려 무엇이 옳고 그른지, 어떤 결정을 내려야 하는지 혼란을 불러온다. 이 책은 대비책이다. 최고의 선택을 해야 하는 절체절명의 순간에 대비해 평소 창의적이고 지혜로운 선택을 할 수 있도록 돕는다. 경영 일선에 있는 사람이라면 크게 공감할 만한 다양한 사례, 생각의 길이 열리는 기발한 질문들을 충분히 즐기고 제대로 경험하게 되길 기대한다.