기업과 리더는 그 어느 때보다 파괴적이고 강력한 공격에 직면해 있다. 공격자는 동종 업계의 경쟁사도, 기술과 정보를 빼가는 산업스파이도 아니다. 이 공격자가 무서운 것은 예측 불가능해 위험 회피가 어려운 공격을 하기 때문이다. 전통적인 경영에는 위험을 회피하는 다양한 방법이 있었다. 약간의 손해를 감수하기도 하고, 구조조정이라는 뼈를 깎는 고통을 감내하는 방법도 있었다. 이는 위험이라 하더라도 분명 통제 가능한 영역에 있었기 때문이다. 그런데 최근에 나타난 새로운 공격자의 도전은 위험 회피가 쉽지 않다. 공격의 방향이나 힘의 크기, 무기의 종류, 공격의 시기 등이 서로 인과관계를 갖지 않기 때문이다. 최소한 합리와 이성의 영역 아래에 있어야 예측과 방어를 할 수 있는데 이 새로운 유형의 공격자는 이조차 갖고 있지 않다. 이 공격자는 바로 우리에게 너무도 익숙하고 친숙한 ‘디지털’이다. --- p.26-27

조직에서 벌어지는 수많은 시행착오, 실수, 누락, 중복은 대개 리더의 생각이 정리되지 않아 메시지가 제대로 전달되지 않고, 구성원이 그것을 납득하지 못하기 때문에 생긴다. 구성원이 제대로 일하지 못하는가? 구성원이 자꾸 엉뚱한 짓을 하는가? 그렇다면 리더인 자신에게 질문해봐야 한다. “내가 전하려는 메시지 안에 내 생각이 잘 정리되어 있는가? 그것을 구성원이 충분히 이해하고 긍정적으로 받아들이고 있는가?” 반면 리더는 어떻게 해야 할까? 자신이 하고 싶은 말인지, 꼭 해야 할 말을 하고 있는지 자문해봐야 한다. 내가 하고 싶은 말과 꼭 해야 할 말은 어떻게 구분하는가? 간단하다. 구성원이 내 말을 듣고, 내가 원하는 행동을 통해 내가 원하는 결과에 이르는 방향으로 일을 진행한다면 내 생각이 잘 전달된 것이다. 반대로 리더 자신은 제대로 말했다고 생각하는데 구성원이 엉뚱한 결과를 가져온다면 그것은 누구의 문제일까? 거의 모든 경우 리더의 문제다. 이럴 때는 자기 생각을 잘 정리해 전달하고 있는지 돌아봐야 한다. --- p.51-52

많은 조직에서 실적이 저조할 때 구성원에 대한 보상이나 처벌을 일시적으로 강화함으로써 성과 향상을 노린다. 그런 경우 대부분 가시적인 효과가 나타나므로 리더는 안도의 한숨을 쉰다. 하지만 이런 일이 조직에 학습되면 구성원은 더이상 도전적인 목표를 설정하지 않는 등 복지부동의 미묘한 분위기가 조성된다. 공격적인 목표를 설정한 사람들은 이런 예고되지 않은 갑작스러운 보상 프로그램의 피해자가 되는 경우가 많다. 결과적으로 보상 프로그램은 구성원의 도전 의식을 저해하는 요소로 전락하게 된다. 마치 우리 몸이 아플 때 진통제를 주입하는 것과 같다. 진통제를 주입하면 통증이 잠시 사라지게 되지만 몸의 근본적인 문제는 해결되지 않은, 대증요법에 불과할 뿐이다. 언제든 통증이 나타날 수 있고 또다시 진통제를 찾게 된다. 당근과 채찍은 이와 같은 메커니즘을 가지면서 조직의 혁신을 저해할 뿐 아니라 구성원의 건강하고 고차원적 동기유발을 가로막는다. --- p.86-87

구성원이 주도적으로 판단하고 실행해야 하는 적응적 성과에 몰입하기 위해서는 리더가 어떤 리더십을 발휘하는가는 매우 중요하다. 구성원은 리더의 신호에 따라 태도와 생각을 바꾸기 때문이다. 그런 면에서 리더는 자신이 ‘트레이너형 리더’인지, ‘코치형 리더’인지 파악해야 한다. 예를 들어 매뉴얼을 만들고 규정을 정확히 지켜 성과를 올리게 만드는 리더는 트레이너형이고, 원칙과 기본을 유지하되 변화하는 상황에 따라 유동적으로 대응하여 성과를 올리게 하는 리더는 코치형이다. 두 유형 모두 장점을 갖고 있지만, 조직의 성향과 상황 변화에 맞게 리더십을 발휘하는 유연한 리더가 필요한 시점이다. 시대 변화에 따라 사람들의 생각과 문화가 달라지기 때문에 그에 맞춰 리더십의 유형도 바뀌어야 한다. --- p.123-124

위대한 스승이자 리더인 공자는 사실 외형적으로 보면 보잘것없었다. 칠십 평생 높은 관직에 오른 적도 없고, 집도 없이 떠돌아다녔다. 당연히 부를 축적했을 리 없다. 하지만 그에게는 3000명의 제자가 있었는데, 그들이 시대의 사상을 좌우했다. 그처럼 많은 제자가 따랐던 것은 공자의 제자에 대한 관찰과 맞춤형 대화 때문이었다. 그는 같은 질문을 받더라도 제자의 성격과 스타일에 따라 매번 달리 답했다. 리더의 궁극적 목적은 하나다. 구성원을 성장시킴으로써 자신도 성장하는 것이다. ‘구성원의 성장’이라는 전제조건이 있는 것이다. 자신에 관한 관심을 구성원에 관한 관심으로 채울 방법을 찾아야 한다. “자식과 마누라 빼고 모두 바꾸라”라는 혁신 메시지는 꽤 그럴듯하지만, 현실적으로 개인이 감당하기에는 버거운 말이다. 내 앞에서 일하는 구성원 그리고 잠시 뒤 내게 보고를 하러 올 구성원에 대한 좀 더 깊은 관심이 위대한 리더로 나아가는 첫걸음이다. --- p.145

생각을 구조화한다는 것은 곧 논리적으로 생각한다는 의미다. 틈새가 벌어지지 않도록 점층적으로 사고하면 비약이 사라지고, 애매함을 제거하기 위해 촘촘하게 사고하면 착오가 예방된다. 이를 통해 리더의 생각은 이치에 맞고, 짜임새가 있으며, 조리 있게 변한다. 아리스토텔레스는 사람을 설득하기 위해서는 세 가지가 필요하다고 했다. 첫째, 말하는 사람이 인격적으로 신뢰할 만해야 한다. 둘째, 듣는 사람이 공감해야 한다. 셋째, 말의 내용이 논리적이어야 한다. 아리스토텔레스는 이 세 가지가 모두 중요하지만, 무엇보다 전하는 내용이 논리적이어야 한다고 강조했다. “너의 말을 이해할 수 있어”라는 것은 곧 당신의 말이 논리적이며, 따라서 상대도 납득하고 동의할 수 있다는 의미다. 반면 “너의 말을 이해할 수 없어”라는 것은 곧 당신이 이야기하는 내용이 논리적으로 촘촘하게 연결되어 있지 못하고 구멍이 숭숭 뚫려 있으므로 따라갈 수 없다는 의미다. 말이 이해되지 않는 이유 중 하나는 비약과 착오가 곳곳에 매복해 있기 때문이다. --- p.179-180

영어로 ‘지시’를 의미하는 디렉션이란 단어에는 방향 제시의 의미가 담겨 있다. 구성원은 리더가 가리키는 방향으로 고개를 돌리고 뛸 자세를 취해야 한다. 조직에서 리더의 지시를 따르지 않은 것은 금기에 가깝다. 리더의 디렉션은 그만큼 권위가 있지만, 한편으로 조심스럽게 다뤄져야 한다. 왕관은 화려해 보이지만 그에 따른 무게도 견뎌야 하는 법이다. 리더에게 지시란 매우 일상적이고 반복적인 일이기 때문에 그다지 조심스럽고 예민하게 다루지 않는 경우가 많다. ‘어떻게 지시할까’를 생각하기보다는 자기 방식대로 자유롭게 지시
하는 사람이 많다. 효과적인 커뮤니케이션을 위해서는 회의, 보고와 함께 지시의 기술도 익혀야 한다.

<B>정의하고 설명할 수 있어야 관리할 수 있다</b><br/><br/>지즉위진간(知則爲眞看), 아는 만큼 보인다고 했다. 리더가 자신이 이끌어야 할 조직의 목표를 알지 못하면 조직이 앞으로 나아갈 수 없다. 리더가 자신의 역량을 알지 못하면 성과를 올릴 수 없다. 나아가 리더가 자신의 역할을 알지 못하면 구성원을 구경꾼으로 만들어버릴 수 있다. 지금 리더가 돌아봐야 할 부분이다. 피터 드러커는 리더가 ‘자신이 해야 할 일은 무엇인가?’, ‘자신이 할 수 있는 일은 무엇인가?’, ‘그 일을 조직을 통해 처리하려면 어떻게 해야 하는가?’를 끊임없이 고민해야 한다고 역설했다.<br/><br/>저자는 모든 문제는 상황을 정의하고 전달하고 실행함으로써 해결해야 한다고 말한다. 문제가 발생하면 가장 먼저 리더 자신이 제대로 알고 있는지 돌아봐야 한다. 리더가 정확히 알고 있어야 그 생각을 구성원에게 전달할 수 있다. 바꿔 말하면 구성원에게 설명할 수 없는 생각은 제대로 알고 있는 것이 아니다. 리더가 제대로 알고 있지 못하면 회의와 지시가 모호해지고, 구성원의 보고는 장황해지며, 일은 핵심과 효율에서 멀어진다. 따라서 성과 평가, 역량과 목표, 동기부여, 커뮤니케이션, 실행력 등 주요 과제별로 리더가 알고 있어야 할 것 혹은 알고 있다고 생각하는 것에 대해 질문을 던져본다. 정의하고 설명할 수 있다면 알고 있는 것이고, 그렇지 못하면 모르는 것이다.<br/><br/>많은 리더가 과거의 성공 경험에 기초한 관성에 젖어 미래를 준비하고 의사결정을 함으로써 무수한 실패를 반복한다. 세상 모든 일이 그렇듯이 성공했기 때문에 역설적으로 과거의 성공 방식이 더이상 먹히지 않는 상황에 이르렀다. 저자는 리더가 객관적인 시각으로 자신을 돌아보며 나태한 관성과 시대 흐름에 맞지 않는 사고방식을 과감히 떨쳐낼 때 조직의 변화가 시작된다고 조언한다. 우리 조직에 필요한 성과가 무엇이고 구성원의 역량은 어느 정도인지 정의하고, 당근과 채찍에서 벗어나지 못하는 동기부여 방식에 대해 성찰하고, 실행력을 저하하는 커뮤니케이션 방식을 개선함으로써 새로운 시대에 들어맞는 리더의 역할을 정립해 나갈 수 있다.<br/><B><br/>직원들이 일에 미치게 하는 것, 그것이 진짜 리더의 일이다<br/></b><br/>최근 수년 사이 문화, 언어, 취미, 전통, 업무 진행 방식 등 새로운 스타일과 사고방식으로 무장한 직원들이 늘면서 리더와 구성원 사이의 심리적 격차가 커지고 있다. 나와 다른 사람과 일하다 보면 의견 충돌이 있게 마련이다. 리더 세대는 상명하복에 익숙하고 개인보다 전체를 강조하는 사회에서 자랐다. 반면에 직원들은 자율성과 자존감을 중시하는 교육을 받다 보니 갈등이 생길 수밖에 없다. 리더들에겐 ‘피할 수 없으면 즐겨라’가 매우 당연한 말이지만, 요즘 직원들은 ‘즐길 수 없으면 피하라’는 새로운 철학을 바탕으로 퇴사학교에 다니고 있다. 이렇듯 도저히 불가능한 일처럼 보이는 리더와 구성원 사이의 심리적 격차를 좁히는 방법은 어디서 찾을 수 있을까?<br/><br/>저자는 광야에 선 리더가 해야 할 일은 자유로운 조직 문화를 자랑하는 신생기업에 대한 섣부른 벤치마킹도, 새로운 성향을 지닌 직원들에 대한 훈계도 아니라고 말한다. 지금은 19세기 지식을 배운 20세기 리더가 21세기 구성원과 함께 일하는 시대다. 그들에 대한 섣부른 지적은 감당할 수 없는 실력 차이를 고착화할 뿐이다. 그보다 리더는 ‘변하는 것’이 아니라 ‘변하지 않는 것’에 집중해야 한다. 한 개인의 힘으로 시대 변화를 통제하는 것은 불가능하다. 자신과 태생부터 다른 세대를 따라잡는 것도 현실적으로 무리다. 하지만 리더는 경영의 본질에 접근할 힘을 가지고 있다. 사람이 조직에서 어떤 역할을 할 수 있는지 누구보다 잘 알고 있기 때문이다. 따라서 영원히 변하지 않는 주제인 ‘사람’에 다시 몰입한다면 새로운 시대의 전쟁터에 뛰어들어 승리할 수 있다.<br/><br/>저자는 조직에서 구성원이 일에 미치게 만드는 방법은 의외로 간단하다고 말한다. 자율감, 유대감, 역량감과 같은 고차원 동기가 충족될 때 구성원은 미치도록 열심히 일한다. 하지만 실제로는 구성원의 고차원 동기를 저하하는 일이 수시로 일어나고 있다. 리더가 구성원의 의견을 무시하거나 모든 일에 일일이 간섭함으로써 자율감을 억압한다. 구성원의 감정은 전혀 배려하지 않고 자기중심적으로 생각함으로써 유대감을 억압한다. 나아가 과도하게 업무에 참견하여 구성원이 스스로 무능하다고 생각하게 만듦으로써 역량감을 억압한다. 저자는 리더가 이미 정해져 있는 시스템, 변하지 않는 스타일을 고수한다면 구성원 앞에는 퇴사라는 탈출의 길밖에 없다고 설파한다.<br/><B><br/>주 52시간제, 90년생, 워크스마트의 핵심은 리더십에 있다<br/></b><br/>회사는 끊임없이 ‘성과’를 논하고 ‘결과물’을 요구하지만 사실 그 성과와 결과물을 만드는 주체는 사람이다. 일하는 사람이 성과를 무엇으로 정의하는지, 목표를 어떻게 설정하고 어느 정도의 역량을 갖추고 있는지 그리고 얼마나 불같은 동기를 가졌는지가 중요하다. 이것이 존재하지 않으면 리더의 명령과 지시는 제대로 먹히지 않고 조직의 목표는 현장에서 구현되지 않는다. 이런 이유로 리더라면 일보다는 그 일을 하는 사람을 먼저 보고, 그 사람을 변화시키기 위해 노력해야 한다.<br/><br/>저자는 구성원이 일에 미치게 하는 것은 결국 리더의 몫이라고 말한다. 자녀에게 문제가 있다면 그 책임은 상당 부분 부모에게 있는 것처럼, 구성원에게 문제가 있다면 리더에게 그 책임이 있다. 구성원에게 제대로 일하고 있는지를 추궁하고 따져 묻기 전에 리더가 먼저 일을 제대로 시켰는지, 구성원에게 알아듣기 쉽게 설명했는지 자신에게 물어야 한다. 리더가 나부터 제대로 일하자는 자세를 갖지 않으면 구성원에게 제대로 일을 시킬 수 없다. 무엇보다 지시하는 리더보다는 질문하는 리더가 되어야 한다. 강압적인 지시로 인해 모든 행복감은 사라져버리고 만다.<br/><br/>세상은 끊임없이 변하므로 도태되지 않으려면 우리 조직도 변해야 한다. 변화에 직면해 있다는 것은 우리의 심장이 뛰고 있다는 증거다. 변화를 버거워하거나 회피하기보다는 자신의 리더십을 돌아보고 작은 것 하나라도 새롭게 실천해보는 리더로 거듭나야 한다. 내 앞에 던져진 문제가 있다면 가장 먼저 그 문제에 대해 제대로 알고 있는지 자신에게 질문해보자. 이제 막 팀을 이끌게 된 초보 팀장부터 조직의 최고 전략가인 CEO까지 모든 리더에게 필요한 각종 경영 기법과 관리 도구를 수록한 이 책을 통해, 자신을 돌아보고 필연적인 현실에 대비하는 사유의 시간을 가져보길 바란다. 그리고 반성문을 한 번 써보길.

시대가 바뀌어도 변치 않는 고전이 있듯, 수천 년간 변함없이 활용돼온 리더십의 본질을 담은 이 책이 모든 리더에게 반성과 성찰의 계기를 마련해줄 것이다.

마치 소크라테스가 적절한 질문을 통해 무지함을 일깨우고 사고의 전환을 유도하듯, 저자는 이 책을 통해 리더의 고정관념에 의문을 제기한다.

흥미로운 사례와 체계적인 분석 그리고 탄탄하고 논리 전개가 돋보이는 책이다.

저자는 변화에 불을 지피는 불씨의 무게를 설명하면서, 오랜 조직 관리 경험에서 우러나온 냉철한 지적과 감성적 호소도 잊지 않는다.

리더가 자신에게 던져야 할 질문과 그 방법론을 알려주는 이 책은 우리에게 많은 불편함을 준다. 하지만 기꺼이 불편함을 감내하기를 권한다.

내가 저자의 강의를 들으면서 그의 말 한마디 한마디에서 큰 깨달음을 얻었듯, 독자들도 이 책을 읽고 그런 감동을 맛보게 되리라 확신한다.

제목처럼 내게 리더로서 기꺼이 반성문을 쓰게 한 저자에게 감사의 박수를 보내며, 수많은 리더의 진솔한 반성문들이 쌓이길 기대해본다.

주 52시간 근무 시대에 워크스마트에 대한 가장 실질적인 답을 제시한다.

존경받는 리더가 되기 위해 무엇을 어떻게 해야 하는지 구체적인 행동지침을 제시한다.