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품목정보
| 발행일 | 2019년 07월 31일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 256쪽 | 410g | 153*224*17mm |
| ISBN13 | 9791189649098 |
| ISBN10 | 1189649098 |
맨프레드 케츠 드 브리스의
리더의 마음
맨프레드 케츠 드 브리스 저 / 윤동준 역
|
생각의서재
|
2019년 07월 31일
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- CEO/비즈니스맨 top100 3주
- 원서이동
- eBook
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저자 소개 (2명)
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이 책은 리더와 추종자의 비이성적 감정이 어떻게 전체 조직문화와 경영구조에 침투하는지, 그리고 왜 ‘정상적인’ 회사와 그 리더가 갑자기 균형감을 잃고 돈을 잃는지를 보여준다. 경영에 임상적으로 접근(무의식적 동기, 내면 심리의 현실, 그리고 이성의 한계 등을 인식하면서)함으로써 경영진이 더 효과적으로 문제를 해결하고 창의적 리더십을 발휘할 수 있는 조직생활에 대해 종합적이면서 정확하게 설명한다. --- p.7-8
리더는 추종자들이 어린 시절에 겪은 경험을 되살려내어 거울전이에 빠져들게 만든다. 이를 통해 산만한 자기감을 집중시켜 흔들리는 정체성에 대한 느낌을 확고히 세울 수 있도록 도와준다. 특히 위기가 닥쳤을 때는 이 효과가 더 크다. … 거울전이 과정에서 왜곡이 발생하는 것을 막기 위해서는 타인으로부터 받은 솔직한 피드백을 감수할 수 있는 능력, 건강한 자기비판과 통찰력이 요구된다. 많은 리더들이 그런 능력을 갖지 못한 상태에서 부하들의 거울전이에 유혹되어 길을 잃는다. --- p. 39
그들의 주 관심사는 자신의 조직 내 중요성과 지위의 보전이다. 그리고 조직이나 다른 사람들이 필요로 하는 것들에 대해서는 아랑곳하지 않는다. 그들의 억제되지 않는 행동, 독선, 오만, 조직 구조와 기능에 대한 무관심, 그리고 추종자 간의 솔직한 의견 교환을 받아들이지 못하는 태도는 조직의 기능을 손상시키고 내부와 외부의 변화에 적응하는 것을 막는다. 결과적으로 다른 사람들을 정책 입안으로부터 배제하고 비판을 용납하지 않으며 협의를 꺼리게 만들어 조직에 심각한 부정적 영향을 미칠 수밖에 없다. --- p. 58
수년 동안 나는 로봇과 함께 일했다. 그를 상사로 두고 일하느라 거의 미칠 지경이었다. 그와 직장에서 함께 일하는 것은 정말 힘이 들었다. 때때로 울어야 할지 웃어야 할지 종잡을 수 없을 때도 많았다. 너무 많은 예들이 있다. 그에게는 나보다 한 살 정도 더 많은 아들이 있다. 그 아들이 대단한 학교에 입학했다. 그래서 내가 말했다. “정말 자랑스러우시겠어요.” 그가 말했다. “너도 자격을 갖춰야 해.” 또 한번은 그가 유명한 바이올리니스트가 참석하는 행사에 다녀온 것을 알았다. 내가 무척 좋아하는 바이올리니스트였다. 나는 그에게 만났는지를 물었다. 그가 만났다고 해서 내가 다시 물었다. “와! 그는 어땠어요?” 짐작할 수 있듯이, 나는 매우 흥분한 상태였다. 그가 대답했다. “키가 작던데.” 앞에서 말했듯이 내가 그의 말에 웃어야 할지 울어야 할지 알 수가 없었다. --- p.96
나는 리더의 권력에는 광대의 어리석음이 필요하다고 제안하고 싶다. 둘 사이의 상호작용은 서로의, 그리고 조직의 심리적 균형을 유지하게 해준다. 같은 사람이 두 역할을 수행하는 것이 가능하지 않다는 것은 래트너의 처참한 실수로 증명됐다. 비록 짧은 농담이었다고 하더라도 그는 왕으로서 광대짓을 하려고 했다. 그 결과 그는 자신에 대한 웃음을 끌어냈고 자신의 위엄(아니면 리더로서의 위상)을 파괴했다. 그리고 자신의 조직에 대한 신뢰까지 무너뜨렸다. 왕/광대 관계의 이중성은 권력의 야누스적 면모를 강조한다. 현자/광대들은 종종 오만으로부터 왕을 보호할 수 있는 유일한 사람이다. 보다 일반적인 리더십 병리학의 맥락에서도 광대는 중요한 역할을 한다. 잘못 내려진 결정의 어리석음을 증명함으로써 광대는 리더가 확고한 현실 기반을 유지할 수 있도록 돕는다. --- p.135
리더의 반응이 균형을 잃거나 리더가 비이성적으로 행동할 때가 주의와 관심을 기울여야 할 시점이다. 다음의 목록은 결코 완전하지는 않지만 상당히 많은 위험신호를 확인할 수 있게 도와준다.
- 리더의 시각에 현실성이 결여됐는가?
- 리더가 항상 다른 사람의 잘못을 찾는가?
- 리더가 자신의 실수에 따른 개인적 책임을 인정하지 않는가?
- 리더가 조직의 추종자들이 자신에 대한 찬성과 반대 진영으로만 나뉘어져 있다고 생각하는가?
- 나쁜 뉴스에 대한 리더의 부정적 반응 때문에 추종자들이 자기검열을 스스로 강제하는가? 예스맨들만 조직 내에서 승진하는가?
- 리더가 모든 결정을 직접 내리기를 원하는가?
- 항상 자기 자랑을 하는가?
- 끊임없이 세상의 주목을 받기를 원하는가?
- 자신의 대중적 이미지에 집착하는가?
- 의심과 불신이 조직에 스며들었는가?
- 리더가 일상적 행위에 전혀 참여하지 않는가?
- 만나기가 점점 어려워지는가?
- 외적 성공의 상징이나 다른 특혜에 너무 많은 관심을 기울이는가?
- 리더십 승계 계획을 거부하고 있는가?
만약 위의 질문들에 대해 네댓 개 이상 ‘예’라는 대답이 나온다면 그 조직에는 분명 걱정할 이유가 존재한다. 리더의 정신건강이 균형을 잃었을 가능성이 크다.
리더는 추종자들이 어린 시절에 겪은 경험을 되살려내어 거울전이에 빠져들게 만든다. 이를 통해 산만한 자기감을 집중시켜 흔들리는 정체성에 대한 느낌을 확고히 세울 수 있도록 도와준다. 특히 위기가 닥쳤을 때는 이 효과가 더 크다. … 거울전이 과정에서 왜곡이 발생하는 것을 막기 위해서는 타인으로부터 받은 솔직한 피드백을 감수할 수 있는 능력, 건강한 자기비판과 통찰력이 요구된다. 많은 리더들이 그런 능력을 갖지 못한 상태에서 부하들의 거울전이에 유혹되어 길을 잃는다. --- p. 39
그들의 주 관심사는 자신의 조직 내 중요성과 지위의 보전이다. 그리고 조직이나 다른 사람들이 필요로 하는 것들에 대해서는 아랑곳하지 않는다. 그들의 억제되지 않는 행동, 독선, 오만, 조직 구조와 기능에 대한 무관심, 그리고 추종자 간의 솔직한 의견 교환을 받아들이지 못하는 태도는 조직의 기능을 손상시키고 내부와 외부의 변화에 적응하는 것을 막는다. 결과적으로 다른 사람들을 정책 입안으로부터 배제하고 비판을 용납하지 않으며 협의를 꺼리게 만들어 조직에 심각한 부정적 영향을 미칠 수밖에 없다. --- p. 58
수년 동안 나는 로봇과 함께 일했다. 그를 상사로 두고 일하느라 거의 미칠 지경이었다. 그와 직장에서 함께 일하는 것은 정말 힘이 들었다. 때때로 울어야 할지 웃어야 할지 종잡을 수 없을 때도 많았다. 너무 많은 예들이 있다. 그에게는 나보다 한 살 정도 더 많은 아들이 있다. 그 아들이 대단한 학교에 입학했다. 그래서 내가 말했다. “정말 자랑스러우시겠어요.” 그가 말했다. “너도 자격을 갖춰야 해.” 또 한번은 그가 유명한 바이올리니스트가 참석하는 행사에 다녀온 것을 알았다. 내가 무척 좋아하는 바이올리니스트였다. 나는 그에게 만났는지를 물었다. 그가 만났다고 해서 내가 다시 물었다. “와! 그는 어땠어요?” 짐작할 수 있듯이, 나는 매우 흥분한 상태였다. 그가 대답했다. “키가 작던데.” 앞에서 말했듯이 내가 그의 말에 웃어야 할지 울어야 할지 알 수가 없었다. --- p.96
나는 리더의 권력에는 광대의 어리석음이 필요하다고 제안하고 싶다. 둘 사이의 상호작용은 서로의, 그리고 조직의 심리적 균형을 유지하게 해준다. 같은 사람이 두 역할을 수행하는 것이 가능하지 않다는 것은 래트너의 처참한 실수로 증명됐다. 비록 짧은 농담이었다고 하더라도 그는 왕으로서 광대짓을 하려고 했다. 그 결과 그는 자신에 대한 웃음을 끌어냈고 자신의 위엄(아니면 리더로서의 위상)을 파괴했다. 그리고 자신의 조직에 대한 신뢰까지 무너뜨렸다. 왕/광대 관계의 이중성은 권력의 야누스적 면모를 강조한다. 현자/광대들은 종종 오만으로부터 왕을 보호할 수 있는 유일한 사람이다. 보다 일반적인 리더십 병리학의 맥락에서도 광대는 중요한 역할을 한다. 잘못 내려진 결정의 어리석음을 증명함으로써 광대는 리더가 확고한 현실 기반을 유지할 수 있도록 돕는다. --- p.135
리더의 반응이 균형을 잃거나 리더가 비이성적으로 행동할 때가 주의와 관심을 기울여야 할 시점이다. 다음의 목록은 결코 완전하지는 않지만 상당히 많은 위험신호를 확인할 수 있게 도와준다.
- 리더의 시각에 현실성이 결여됐는가?
- 리더가 항상 다른 사람의 잘못을 찾는가?
- 리더가 자신의 실수에 따른 개인적 책임을 인정하지 않는가?
- 리더가 조직의 추종자들이 자신에 대한 찬성과 반대 진영으로만 나뉘어져 있다고 생각하는가?
- 나쁜 뉴스에 대한 리더의 부정적 반응 때문에 추종자들이 자기검열을 스스로 강제하는가? 예스맨들만 조직 내에서 승진하는가?
- 리더가 모든 결정을 직접 내리기를 원하는가?
- 항상 자기 자랑을 하는가?
- 끊임없이 세상의 주목을 받기를 원하는가?
- 자신의 대중적 이미지에 집착하는가?
- 의심과 불신이 조직에 스며들었는가?
- 리더가 일상적 행위에 전혀 참여하지 않는가?
- 만나기가 점점 어려워지는가?
- 외적 성공의 상징이나 다른 특혜에 너무 많은 관심을 기울이는가?
- 리더십 승계 계획을 거부하고 있는가?
만약 위의 질문들에 대해 네댓 개 이상 ‘예’라는 대답이 나온다면 그 조직에는 분명 걱정할 이유가 존재한다. 리더의 정신건강이 균형을 잃었을 가능성이 크다.
--- p.229
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
무엇이 리더의 진가를 발휘하게 만드는지에 관한 매혹적인 사례연구로 가득하다.
- 빌 드래스 (창의 리더십 센터)
기업신경증(corporate neurosis) 분야의 권위자가 리더의 행동이 회사에 어떤 영향을 미치는지에 대해 유럽에서 가장 주목할 만한 연구결과를 발표했다.
- 로이 일스 (《인디펜던트 온 선데이》)
리더 또는 리더가 되고 싶은 사람들은 권력을 얻고, 쟁취하고, 사용하면서 겪을 수 있는 심리적인 위험에 대해 많은 것을 배울 수 있다.
- 아브라함 잘레즈닉 (하버드 경영대학원 명예교수)
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