품목정보
| 발행일 | 2019년 11월 25일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 360쪽 | 534g | 153*224*17mm |
| ISBN13 | 9788955335774 |
| ISBN10 | 8955335776 |
나도 리더가 될 수 있는
리더십 훈련법
글로비스 경영대학원 저 / 하진수 역
|
새로운제안
|
2019년 11월 25일
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- CEO/비즈니스맨 top20 1주
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마키아벨리(NiccoloMachiavelli) 역시 1513년에 저술한 《군주론 (Il principe)》에서‘현실을 지극히 냉철하게 직시하고 판단하며 조 속히 행동에 옮기는 힘’이라는 말로 리더에 대한 확고한 뜻을 설파 했다. --- p.22
피들러는 리더가 ‘업무(성과) 지향’인지 아니면 ‘인간관계 지향’인 지를 약간 색다른 방법으로 측정했다. 바로 ‘최소 선호 공동작업자 척도(LPC, Least Preferred Co-Worker Scale)’다. --- p.44
리더는 구성원 요인에 따라 행동을 선택한다고 생각한 연구자들이 오하이오 주립대학의 폴 허시(Paul Hersey)와 켄 블랜차드(Ken Blanchard)였다. 그들은 1977년 구성원의 ‘발달 정도(Development Level)’에 주목한 이론을 발표했다. 이를 상황 대응 리더십 (Situational Leadership, SL 이론)이라 한다. --- p.50
심리학의 대가인 에드윈 홀랜더(Edwin. P. Hollander)에 의하면, 리더십의 유효성은 리더가 구성원에게서 리더십을 발휘하는 정당성 즉 ‘신뢰’를 획득하느냐에 따라 결정된다고 주장했다. --- p.61
기업을 둘러싼 환경이 바뀌면 조직의 목표나 전략도 전환 될 수밖에 없다. 이때 리더에게 조직을 혁신시켜야만 하는 힘이 요구 된다. 조직의 방향을 전환시키는 것은 지극히 어려운 일이다. --- p.72
하버드대학의 존 코터(John P. Kotter)는 리더십과 매니지먼트는 서로 다르다고 주장했다. 그는 ‘매니지먼트’는 복잡성에 대처하는 활동이며, 혁신을 추진하는 ‘리더십’과는 전혀 다르다고 둘 사이에 명확하게 선을 그었다. --- p.74
오늘날 서번트 리더십이 시대를 초월해 다시 주목받게 된 데에는 사회적인 불안이나 부패, 리더에게 윤리적인 신뢰를 촉구하는 사회 적 풍조, IT 발달로 인한 글로벌 경영 등의 영향도 있다. --- p.96
현재 리더 위치에 있는 사람일지라도 입사 초기부터 리더의 지 위에서 근무한 사람은 극히 드물다. 대부분의 구성원은 리더보다는 ‘리더가 아닌 존재’로 경력을 쌓는 시간이 더 길다. 다시 말해 조직 내에는 리더와 구성원이라는 서로 다른 역할?입장만이 존재한다 는 것이다. --- p.134
조직 구성원이 딜레마를 극복하고, 장래 뛰어난 리더십을 발휘할 수 있는 훌륭한 사람이 되기 위해 필요한 것은 무엇일까? 일단 모범 적인 구성원은 독립심이 왕성하고, 주어진 범위 이상의 업무를 해 내며, 동료나 리더를 지원한다. --- p.139-140
리더십은 평상시 여러 상황에서 요구되지만, 때로는 아 주 절실히 요구되는 상황이 발생한다. 바로 비상시로, 조직이 심각 한 위기에 빠졌을 때이다. 비상시에는 전혀 경험해 보지 못한 일 이 동시 다발적으로 일어난다.--- p.161
조직이 격변 상황에 농락당하는 일 없이 적응하는 데 있어 도움 이 될 만한 개념으로, 무엇이 있을까? 바로 ‘탄력성(resilience)’이라 는 개념이 도움이 된다. 원래 --- p.170
베니스의 ‘리더십 개발’ 연구에서 보듯이, 사람이 리더로서 성장 해 나가는 과정에는 ‘경험을 통해 어떻게 배우는지’가 최대의 관건 이 된다.--- p.191
향후 리더십은 수평적 개발뿐만 아니라 수직적 개발을 보다 중 시하는 방향으로 진화할 것이다. 지금까지는 리더십 파이프라인처럼 피라미드 형태의 조직 계층을 따라 올라가는 과정을 리더로서의 성장이라고 파악한다면, 전환점을 초월한 후에는 수평적 능력 개발 이 중시되었다. --- p.230
자기 자신을 바람직한 모습으 로 성장시키는 방식으로 크게 2가지 접근법이 있다. 바로 OJT(On the Job Training)와 Off-JT(Off the Job Training)이다. OJT는 업무 중에 이루어지는 활동에 몰두한다는 것과, 그 과정에서 시행착오를 반복하면서 성공체험을 쌓는 방식이다. --- p.290
일단 목표를 달성하려면 ‘언제까지 누가 무엇을 할지’ 에 대한 구체적인 계획을 세워야 한다. 이때 부하나 구성원에게 무 엇을 어느 정도 위임할지도 고려해야만 한다. --- p.330
- 동서고금을 막론하고 좋든 싫든 간에, 사람을 뜻대로 움 직이게 하려면 먼저 인간심리를 이해해야만 한다. 단지 논리나 감 정만으로 사람을 움직일 수 없다는 것이 작금의 현실이다. 하물며 위로부터 성과에 대한 압박을 받으면서, 리더로서 부하나 구성원의 행동을 원하는 방향으로 촉진시키려면 커뮤니케이션 능력이 요구 된다.
피들러는 리더가 ‘업무(성과) 지향’인지 아니면 ‘인간관계 지향’인 지를 약간 색다른 방법으로 측정했다. 바로 ‘최소 선호 공동작업자 척도(LPC, Least Preferred Co-Worker Scale)’다. --- p.44
리더는 구성원 요인에 따라 행동을 선택한다고 생각한 연구자들이 오하이오 주립대학의 폴 허시(Paul Hersey)와 켄 블랜차드(Ken Blanchard)였다. 그들은 1977년 구성원의 ‘발달 정도(Development Level)’에 주목한 이론을 발표했다. 이를 상황 대응 리더십 (Situational Leadership, SL 이론)이라 한다. --- p.50
심리학의 대가인 에드윈 홀랜더(Edwin. P. Hollander)에 의하면, 리더십의 유효성은 리더가 구성원에게서 리더십을 발휘하는 정당성 즉 ‘신뢰’를 획득하느냐에 따라 결정된다고 주장했다. --- p.61
기업을 둘러싼 환경이 바뀌면 조직의 목표나 전략도 전환 될 수밖에 없다. 이때 리더에게 조직을 혁신시켜야만 하는 힘이 요구 된다. 조직의 방향을 전환시키는 것은 지극히 어려운 일이다. --- p.72
하버드대학의 존 코터(John P. Kotter)는 리더십과 매니지먼트는 서로 다르다고 주장했다. 그는 ‘매니지먼트’는 복잡성에 대처하는 활동이며, 혁신을 추진하는 ‘리더십’과는 전혀 다르다고 둘 사이에 명확하게 선을 그었다. --- p.74
오늘날 서번트 리더십이 시대를 초월해 다시 주목받게 된 데에는 사회적인 불안이나 부패, 리더에게 윤리적인 신뢰를 촉구하는 사회 적 풍조, IT 발달로 인한 글로벌 경영 등의 영향도 있다. --- p.96
현재 리더 위치에 있는 사람일지라도 입사 초기부터 리더의 지 위에서 근무한 사람은 극히 드물다. 대부분의 구성원은 리더보다는 ‘리더가 아닌 존재’로 경력을 쌓는 시간이 더 길다. 다시 말해 조직 내에는 리더와 구성원이라는 서로 다른 역할?입장만이 존재한다 는 것이다. --- p.134
조직 구성원이 딜레마를 극복하고, 장래 뛰어난 리더십을 발휘할 수 있는 훌륭한 사람이 되기 위해 필요한 것은 무엇일까? 일단 모범 적인 구성원은 독립심이 왕성하고, 주어진 범위 이상의 업무를 해 내며, 동료나 리더를 지원한다. --- p.139-140
리더십은 평상시 여러 상황에서 요구되지만, 때로는 아 주 절실히 요구되는 상황이 발생한다. 바로 비상시로, 조직이 심각 한 위기에 빠졌을 때이다. 비상시에는 전혀 경험해 보지 못한 일 이 동시 다발적으로 일어난다.--- p.161
조직이 격변 상황에 농락당하는 일 없이 적응하는 데 있어 도움 이 될 만한 개념으로, 무엇이 있을까? 바로 ‘탄력성(resilience)’이라 는 개념이 도움이 된다. 원래 --- p.170
베니스의 ‘리더십 개발’ 연구에서 보듯이, 사람이 리더로서 성장 해 나가는 과정에는 ‘경험을 통해 어떻게 배우는지’가 최대의 관건 이 된다.--- p.191
향후 리더십은 수평적 개발뿐만 아니라 수직적 개발을 보다 중 시하는 방향으로 진화할 것이다. 지금까지는 리더십 파이프라인처럼 피라미드 형태의 조직 계층을 따라 올라가는 과정을 리더로서의 성장이라고 파악한다면, 전환점을 초월한 후에는 수평적 능력 개발 이 중시되었다. --- p.230
자기 자신을 바람직한 모습으 로 성장시키는 방식으로 크게 2가지 접근법이 있다. 바로 OJT(On the Job Training)와 Off-JT(Off the Job Training)이다. OJT는 업무 중에 이루어지는 활동에 몰두한다는 것과, 그 과정에서 시행착오를 반복하면서 성공체험을 쌓는 방식이다. --- p.290
일단 목표를 달성하려면 ‘언제까지 누가 무엇을 할지’ 에 대한 구체적인 계획을 세워야 한다. 이때 부하나 구성원에게 무 엇을 어느 정도 위임할지도 고려해야만 한다. --- p.330
- 동서고금을 막론하고 좋든 싫든 간에, 사람을 뜻대로 움 직이게 하려면 먼저 인간심리를 이해해야만 한다. 단지 논리나 감 정만으로 사람을 움직일 수 없다는 것이 작금의 현실이다. 하물며 위로부터 성과에 대한 압박을 받으면서, 리더로서 부하나 구성원의 행동을 원하는 방향으로 촉진시키려면 커뮤니케이션 능력이 요구 된다.
--- p.345
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