창업기업을 운영하면서 가족과 지인에게 손 벌리지 않으려면 어떻게 해야 할까? 실제로 약 10년간 손 벌리지 않고 운영해왔던 내 경험으로 보면 세 가지 방법이 있다.
첫째, 6개월의 운영비용을 미리 확보하는 것이다. 여기서 6개월은 우리 회사를 기준으로 한 숫자다. 우리 회사가 속했던 B2B 대상 IT 솔루션 업계에서는 프로젝트 기간이 길어봤자 6개월이 고 대금 지급도 그 안에 보통 완료되기 때문이다.
둘째, 정책금융이다. 정부의 각 부처에서 중소기업을 위해 낮은 이율과 좋은 조건으로 대출을 해주는 제도가 있다. 특히 요즘 같이 창업기업을 정책적으로 키우려고 하는 시대에는 대출 규모가 상당하다. 어떤 금융은 창업자의 연대보증도 없이 오로지 법인의 능력만 보고 대출을 제공하기도 한다.
마지막으로, 마이너스 통장 개설을 추천한다. 마이너스 통장은 사용한 만큼만 이자가 나가므로 평소에 사용하지 않으면 이자가 전혀 나가지 않는다.
--- 1부 ‘초기 자본금, 플랜 B를 세워라’ 중에서

보통 대표는 창업 초기에 두 가지로만 직원을 분류한다. 밤새며 일하더라도 조직의 성공을 최고의 가치로 여기는 사람, 칼퇴근하며 다소 여유롭게 일하고 회사보다는 본인의 삶을 더 중요하게 생각하는 사람이다. 하지만 직원은 둘로 나뉘지 않는다. 그사이 수많은 형태의 직원이 존재하며, 칼퇴근해도 항상 좋은 성과를 가져오는 아웃라이어(outlier, 평균치에서 크게 벗어나 다른 대상들과 확연히 구분되는 표본) 또한 존재한다.
--- 1부 ‘열정은 열정대로, 규칙은 규칙대로’ 중에서

채용 실패 사례가 있다. 해당 직원은 경력이 많았다. 우리보다 규모가 다섯 배 이상인 조직에서 본부 임원까지 했으며 화려한 실적을 냈었다. 게다가 우리 사업 분야의 배경지식과 인사이트까지 갖고 있었기에 빠르게 채용 과정이 진행되었다. 마지막 단계로 전 직장 레퍼런스 체크를 하려 하자 그는 경력과 나이가 있는데 이런 체크를 하는 것이 부끄럽다며 자신을 존중하는 차원에서 건너 뛰어줄 것을 요청했다. 사실 요청보다는 통보나 일방적인 요구에 가깝긴 했다. 이해되지 않는 일이라 좀 의아했지만 역시 동의하고 채용을 확정했다.
그렇게 정말 우리 회사와 맞지 않는 직원을 만났다. 그는 입사 후 한 달 동안 조직 내 모든 팀 리더들과 분쟁을 일으켰으며, 나의 가이드를 무시하고 자기 방식대로 조직을 장악하려 했다. 나는 내 방식이 옳음을 보여주려 했고 그는 자신이 존중받지 못하고 있다고 말하며 퇴사했다. 그의 마지막 말은 대표의 나이가 자기와 이렇게 차이 나는 줄 몰랐다는 것이었다.
--- 2부 ‘경력보다 중요한 직원과의 핏’ 중에서

나 역시 월간 회고, 프로젝트 회고, 연간 회고 등 회의에서 익명으로 구성원들의 의견을 듣곤 했다. 대표적으로는 ‘동기부여가 안 됩니다’, ‘회사의 방향을 모르겠습니다’, ‘회사가 무슨 일을 하고 어떤 방향성을 갖고 있는지 헷갈립니다’ 등이 있다. 이런 의견들이 나쁘다는 뜻이 아니다. 충분히 말할 수 있으며 그렇기에 익명으로 의견을 수집한 것이다.
다만 대표 입장에서는 속이 타들어 갈 것 같다. 조선 시대 왕처럼 독단적으로 찍어 누르는 것도 아니고, 급여 수준이 초기 창업기업처럼 열정 페이를 요구하는 수준도 아니다. 나름대로 복지와 문화에 신경 쓰며 회사의 비전과 계획도 공유한다. 하지만 익명으로 설문 조사를 하면 동기부여에 관한 내용이 항상 10∼20퍼센트는 나온다. 기민하게 조직의 속도를 조절해야 하는 대표가 대부분의 시간을 직원의 동기부여에 들여야 하는 걸까. 일분일초에도 엄청난 기회비용이 따르는 창업기업의 대표에게 정답은 과연 무엇일까?
--- 2부 ‘동기, 부여하지 말고 찾아주어라’ 중에서

얼마 전 개발팀의 선임 웹개발자 직원이 퇴사해서 대체 인력을 채용하게 되었다. 채용한 신입사원에게는 다른 일을 맡기고, 퇴사한 직원의 후임이었던 직원이 해당 프로젝트를 이끌기로 했다. 경력이 있더라도 막 입사한 신입사원은 적응 기간이 필요할 테니 기존 히스토리를 잘 알고 있는 후임 직원이 선임이었던 퇴사 직원의 일을 맡는 것이 좋겠다고 개발팀장과 나는 동의했고, 그렇게 팀 운영을 변경하기로 확정했다.
이 상황에서 개발팀장이 면담을 요청하는 걸 보니 변경하려는 사항을 팀 내에 전한 후 문제가 생긴 것 같았다. 개발팀장은 후임이었던 직원이 “일에 대한 책임이 달라졌으니, 그럼 돈을 더 주세요”라고 했다며 그 직원의 연봉 인상 가능 여부를 상담해야 할 것 같다고 말했다.
사실 이런 일은 작은 창업기업에서 자주 있는 일이다. 창업기업은 제품부터 업무 프로세스, 복지, 보상과 페널티 등의 사내 규정을 하나씩 만들어가는 과정에 있기 때문이다. 특히 경영진과 직원의 나이 차도 얼마 나지 않아서 직원의 요구 사항이 상당히 직설적이고 예상치 못한 것이 많다. 그리고 보통의 큰 조직에서는 접하기 어려운 사례들, 예를 들면 젊은 직원들 사이의 사소한 싸움이나 연애 등도 이슈가 된다.
--- 3부 ‘소통은 함께, 결정은 혼자 하라’ 중에서

회사의 제품 중 하나가 더 이상의 개발이 필요 없게 되었다. 마침 해당 제품 개발자 일부가 퇴사한 시점이기도 했다. 남아 있는 메인 개발자에게 회사에서 생각하는 앞으로의 제품 방향성은 내부 개발보다는 외부에 맡길 예정이라고 말했다. 그래서 당신은 이제 다른 제품 개발에 참여하게 될 것이고 만일 싫다면 퇴사를 해도 이해한다고 설명했다. 그 직원은 일주일 정도 고민 후 퇴사 의사를 밝혔다. 나는 넉넉한 기간을 줄 테니 이직을 위한 준비와 면접도 편하게 하라고 했다.
그런데 며칠 후 경영지원 담당 직원이 그 직원의 사직서에 적힌 퇴사 사유를 내게 보여주면서 ‘권고사직’이라고 돼 있는데 맞는지 확인해달라고 요청했다. 나는 이해가 가지 않아서 면담하면서 설명해보려 했으나 이내 마음을 다시 먹고 권고사직으로 처리하라고 지시했다. 내가 처음 면담할 때 한 이야기들에 대한 오해가 분명 있었을 테고 그는 내가 권고사직을 요구했다고 받아들인 것 같았다. 대표와 직원, 사용자와 근로자는 그 시선과 관점이 다를 수밖에 없다.
--- 3부 ‘자진퇴사인가, 권고사직인가’ 중에서

창업 3∼4년 차, 그 시기 막 입사한 신입 직원이 있었는데 다소 늦게 대학을 졸업하고 입사해서 나와는 서너 살 차이밖에 나지 않았다. 그는 항상 예의 바르게 행동하고 열정적으로 일했기에 앞으로가 기대되 는 직원이었다. 그도 함께 오후 휴식을 즐기고 있었는데, 아마도 주말에 먹었던 맛있는 음식이 대화 주제였던 것 같다. 그러다가 맛집 이야기가 나왔고 김치찜부터 시작해서 수제버거까지 서로 알고 있는 맛집을 신나게 공유했다. 마침 그가 맛있지만 꽤 비싼 음식을 추천하기에 나는 자주 가는 집이냐고 물었다. 그랬더니 그가 이렇게 말했다.
“아니요. 그런 건 법인카드로 먹어야죠.”
나는 순간 얼빠진 사람처럼 멍해졌고 그 역시 자신의 말실수를 깨닫고 잠시 정적이 흘렀다. 일단 다른 주제로 화제를 전환했지만 머릿속은 복잡해졌다.
--- 3부 ‘똑똑한 법인카드 관리 노하우’ 중에서

우리 조직에서 D급 직원이 다른 조직으로 가서 A급 인재가 될 수도 있다. 그만큼 환경과 리더의 관리가 직원의 능력에 많은 영향을 미치며, 그래서 HR 분야의 다양한 연구와 사례가 존재하는 것이다.
그런데 S급 인재는 조금 다르다. S급 인재는 어떤 환경과 리더를 만나도 항상 반짝인다. 리더의 노력에 따라 S급 인재를 우리 조직에 얼마나 잡아둘 수 있을지가 결정될 뿐이다.
--- 3부 ‘스타급 인재, 어떻게 관리해야 할까? 중에서

창업 7년 차 정도가 되자 나는 완벽한 제너럴리스트가 돼 있었다. 그러던 어느 날 갑자기 직원의 업무 전문성에 관한 면담을 하면서, 나 자신에게도 업무 전문성에 관한 의문이 떠올랐다. 아직 30대 중반도 안 된 나이에 회사를 떠나면 나는 무엇이 될 수 있을까? 나는 어떤 부분에 전문성이 있을까? 이런 의문이 머릿속을 꽉 채웠다. 회사를 위해 마케팅도 하고, 영업도 하고, 필요하면 전략도 배우고, 회계도 배우면서 뭐든 할 수 있게 되었으나 전문가와는 거리가 멀었다. 나는 회사를 떠나게 되면 과연 어떤 직업으로 살 수 있을까.
전문성에 대한 불안이 7년 동안의 정신적 스트레스와 맞물리면서 결국 번아웃을 불렀다. 무기력해졌고 감정의 업다운이 심해졌다. 심리 상담도 받아보고 모든 것을 내려놓고 제주도에 가서 닷새 동안 혼자서 사색하며 휴식을 취했다. 내가 이렇게 있으면 회사가 큰일 날 수 있겠다는 압박감도 있었으나 생각하지 않으려 고 애썼다. 그렇게 재충전과 생각의 시간을 통해 결국 답을 얻을 수 있었다. ‘이 회사를 떠나면 나는 무엇으로 살 수 있을까’의 답은 ‘무엇이든 될 수 있다’였다.

<b>아이템, 돈이 흘러넘쳐도 10명 중 7명은 실패하는 창업,<br/>성공의 열쇠는 사람과 조직의 스마트한 관리!</b><br/><br/>중소벤처기업부가 발표한 신설법인 동향에 따르면(해당 연도 상반기 기준), 2018년 69만 1,799개, 2019년 64만 2,488개다. 그리고 2020년에는 무려 80만 9,599개였다. 이는 상반기 기준 역대 최고치 기록이다. 이 중 39세 미만 청년 창업자들이 전체의 30%를 차지한다. 아이디어와 열정을 갖고 창업에 도전하는 이들이 많아지고 있지만 현실은 절대 만만치 않다. <br/>그런데 의외로 많은 창업자들이 아이디어와 자금 이 두 가지만 마련되면 사업이 성공적으로 운영될 것이라 생각한다. 그러나 성공은 조직 관리가 8할을 차지한다. 《스타트업 CEO로 산다는 것》은 창업 시작부터 직원채용, 조직관리, 복리후생, 거래처 대응, 자금 확보까지 스타트업 성공을 위한 운영 전반의 내용을 현실적으로 담고 있다. 실제 시행착오를 겪었던 선배 창업자가 쓴 리얼 100%의 궁극 안내서다. 두 번의 엑시트를 경험한 저자의 비법이 담겨 있다.<br/><br/><b>창업 시작부터 안정기까지<br/>발전 순서대로 정리한 사업 운영의 모든 것!</b><br/><br/>스타트업을 창업하고 성공적으로 엑시트까지 한 저자에게 많은 후배 창업가들이 기업을 운영하며 겪는 문제에 대한 답을 구했다. 사내 규칙은 어떻게 정해야 하는지, 대표를 친구처럼 여기는 직원에게 어떻게 해야 하는지, 업무를 거부하는 직원에게는 어떻게 해야 하는지, 무턱대고 무상협찬을 요구하는 고객사에게는 어떻게 대응해야 하는지 등 저자는 자신이 여러 번 받았던 질문에 대한 답을 이 한 권의 책에 구체적인 사례와 곁들여 정리해놨다. 창업 극초기부터 지속기까지 대표가 반드시 챙기고 중요하게 여겨야 할 부분들이 담겨 있다.<br/>창업 극초기(0~6개월 이하)에는 현금흐름뿐 아니라 직원에게 하는 말 한마디부터 주변의 시선에 대한 대처 방법까지 초보 대표로서 신경을 써야 할 것이 많다. 열정만 앞서는 초보 대표로 보이지 않으려면 어떻게 해야 할지, 벤처 캐피탈(VC)에게 어떻게 접근하고 투자 유치를 하는지, VC를 만나기 전 무엇을 알아야 하는지 등을 제시한다. <br/>창업 초기(6개월~2년 이하)부터 슬슬 리더십에 대한 고민이 생긴다. 대표로서 이미지 메이킹을 어떻게 해야 할지 방법을 알아볼 때다. 더불어 직원들에게 동기부여를 하는 방법도 중요하다. 직원이 한두 명에서 여러 명으로 늘어나면 분위기가 어수선해질 수 있다. 지금 이 조직에 맞는 비전과 문화를 직원과 함께 고민하고 만들어야 할 시기다.<br/>창업 중기(2년~5년 이하)가 되면 비로소 조직의 외형을 갖추고 나름의 프로세스도 만들어진다. 규모가 커지기 때문에 직원을 S~B급으로 나누어 관리해야 하고, 퇴사 이슈도 면밀히 살펴야 한다. 조직 운영과 관련된 결정과 더불어 법인카드, 복지 제도 등에서도 규칙을 명확하게 정해서 구멍가게 같은 회사를 벗어나야 한다.<br/>창업 지속기(5년 이상)부터는 안정적인 운영과 성장이 반복된다. 조직을 지속가능한 기업으로 만들기 위해 반드시 직원 성과 관리와 목표 설정이 필요하다. 꾸준히 성장하는 기업이 되기 위해서는 직원과 대표의 전문성 관리도 중요하다. <br/>이렇게 시계열적인 흐름을 통해서 독자들은 자신이 각 시기마다 무엇에 신경 쓰고 무엇을 중요하게 여겨야 하는지 확인할 수 있다. <br/><br/><b>“일의 시작과 끝은 결국 사람이었다”<br/>사람 때문에 고민하는 모든 스타트업 CEO를 위한 책</b><br/><br/>저자가 기업을 운영하며 가장 뼈저리게 느꼈던 부분은 ‘인력은 1+1=2처럼 딱 떨어지는 것이 아니다’였다. 사실 창업한 많은 사람들이 가장 고민하는 부분은 ‘사람’이다. 서류로 볼 때는 S급 직원이 우리 조직에게는 D급이 되는 경우도 있고, B급 직원이 S급의 성과를 달성할 때도 있다. 두 명의 직원이 반드시 두 명분의 일을 하는 것도 아니다. 또한 조직 내부의 사람 문제뿐 아니라 외부 고객사, 지인 등과 부딪히는 일도 많다. 일련의 경험으로 저자는 일의 시작과 끝은 결국 ‘사람’이라는 사실을 깨닫는다. 결국 사람을 잘 운용할 수 있도록 조직제도를 마련하고 프로세스를 정리하는 것이 스타트업을 성공시키는 가장 중요한 노하우라는 것이다. <br/>이 책의 에피소드들은 저자의 개인적 경험인 동시에 생존한 창업가 대부분이 겪는 일이다. 따라서 창업을 준비하고 있는 사람들, 현재 기업을 운영하며 다양한 고민에 빠진 사업가들에게 큰 도움이 될 것이다.

많은 청년들이 꿈을 이루기 위해 스타트업을 선택하지만, 처음 하는 일이기에 크고 작은 문제에 부딪히곤 한다. 험난한 길을 먼저 걸어본 저자의 생생한 이야기는 창업가들에게 좋은 가이드가 되어줄 것이다.

CEO는 반드시 성공 기업의 경영노하우를 배워야 한다. 이 책에는 젊은 대표가 회사를 만들고 안정 궤도에 올리기까지 고심했던 내용이 오롯이 담겨 있다. 각 단계마다 저자가 부딪혔던 문제와 실제 적용했던 해결법은 예비 창업자와 운영에 있어 어려움에 빠진 대표들에게 큰 도움이 될 것이다.

저자는 10년 동안 기업을 운영하면서 자신만의 경영철학을 만들었다. 많은 사람을 만나고 관리하고 대응하며 쌓은 저자만의 ‘사람과 조직 관리’ 노하우는 기업을 운영하는 CEO들에게 많은 시사점을 주리라 본다.

창업이라는 단어는 설렘을 주는 동시에 ‘함부로 덤비기 어렵다’는 두려움을 느끼게 한다. 저자가 스타트업 CEO로 살아오며 경험한 많은 정보와 지혜를 현장의 언어로 솔직하게 정리한 이 책은 독자들에게 스타트업이라는 새로운 세계에 도전할 용기를 줄 것이다.