제1장 관계우선의 법칙
이 장에서는 변화 속도가 빨라지고, 경쟁이 심해지고, 즉각적인 커뮤니케이션이 가능해진 시대에 낡은 사업방식이 효과를 발휘하지 못하는 이유를 설명할 것이다. 제품에 초점을 맞추는 사업 모델(제품우선의 법칙)을 설명하고, 그 모델 대신 새로운 사업모델(관계우선의 법칙)로 바꿔야 하는 이유를 보여줄 것이다. 21세기 사회에서 성공할 수 있게 도와줄 새로운 법칙이다.
제2장 세계적 현실
‘전략적 기업’이 되기 전에 여러분은 먼저 현실과 마주서야 한다. 기본적인 현실을 무시하거나 도망칠 수는 없다. 그런 현실이 금세 바뀌지 않으리라는 것을 받아들여야 한다. 그리고 현실로 인해 고통을 받는 대신 번영을 누릴 수 있도록 기업을 변화시켜야 한다.
제3장 성장을 가로막는 요인
제품우선의 법칙에 집착하는 기업들은 결국 잠재력을 모두 소진하게 될 것이다. 그래서 그들은 성장과 진보를 멈추고, 이른바 ‘실적의 정체상태’에 도달한다. 이 장에서는 기업이 이러한 정체상태에 빠지게 되는 8가지 중요한 원인(제한요인)을 살펴볼 것이다.
제4장 가장 중요한 전략
기업을 전략적 기업으로 변모시키기 위해서는 많은 근본적인 변화가 필요하다. 새로운 모델, 새로운 전략, 새로운 시스템을 채택해야 할 것이다. 나는 이것을 가장 중요한 전략이라고 부른다. 이 장은 이 전략들을 자세하게 다루고 있다.
제5장 전략적 기업 모델
이 장에서 나는 전략적 기업에 대해 설명할 것이다. 전략적 기업이란 변화속도가 점점 빨라지고, 경쟁이 심해지고, 즉각적인 커뮤니케이션이 가능한 시대에 번영을 누릴 수 있는 이상적인 기업이다.
제6장 전략적 기업 시나리오
전략적 기업 모델을 적용하는 데 도움이 되도록, 전략적 기업의 가상적인 예 6개를 제시했다.
제7장 전략적 기업으로 가는 12단계
결론이라고 할 수 있는 이 장에서는 기업을 전략적 기업으로 변모시키기 위해 따라야 하는 과정을 단계별로 설명했다.
각각의 단계를 자세하게 설명한 후, 필요한 전략적 결정을 내리는 데 도움이 될 일련의 도구들과 훈련 방법들을 제시할 것이다.
--- pp. 15~17
바스켓볼 피플이 농구공만 팔던 시절을 기억하는 사람은 거의 없다. 1999년의 일이다. 그때 바운시 바스켓볼 인코포레이티드는 전 세계의 농구공 제조 및 도매업체 중 5위 안에 드는 기업이었다.
그런데 그해에 바운시 바스켓볼의 경영진은 사업모델을 바꾸지 않으면 파산하게 되리라는 것을 깨달았다. 농구공 시장에서 바람이 빠져버려서, 판매 실적이 정체상태였다. 또한 해외 경쟁사들이 저렴한 제품으로 시장에 진출하면서 경쟁도 치열해졌다. 바운시 바스켓볼의 사장인 호레이쇼 후프는 이 책 《관계우선의 법칙》을 읽은 후 제품(농구공)우선의 법칙을 버리고 관계우선의 법칙을 채택하기로 결정했다.
변신의 첫 단계는 이 회사가 겨냥할 고객 유형을 고르는 것이었다. 결정은 간단했다. 이 회사 고객들은 농구선수였기 때문이다. 호레이쇼 후프와 그의 팀은 ‘농구공’ 대신 ‘농구 선수’를 중심으로 사업계획을 구축하기로 결정했다. 매우 간단해 보이는 결정이지만, 이 결정 하나로 회사의 운명은 완전히 바뀌었다.
이 새로운 방침을 실천하기 위해 이 회사는 이름을 바스켓볼 피플로 바꾸고 《농구선수의 필수 지침서》라는 제목의 책을 펴냈다. 이 책은 바스켓볼 피플의 웹사이트에 등록한 사람 모두에게 인쇄된 책이나 컴퓨터 파일 형태로 전달됐고, 2,000군데가 넘는 소매점에서도 무료로 구할 수 있었다. 이 책을 통한 홍보과정에서 수집된 모든 정보는 회사의 데이터베이스에 입력되었다. 이렇게 18개월 동안 75만 명의 농구선수들에 대해 이메일 주소를 포함한 상세한 정보가 수집되었다.
그동안 바스켓볼 피플은 농구에 관해 세계에서 가장 광범위한 웹사이트를 구축하기 시작했다. 이 사이트에는 NBA의 모든 프로팀에 대한 통계, 프로들의 조언, 농구팀이나 농구대회를 관리하는 무료 소프트웨어, 농구 훈련 지침서, 운동과 관련된 부상을 치료해주는 병원 목록, 토론방, 온라인 농구 플레이오프 리그, 바스켓볼 피플 상점 등이 포함되었다. 이 중 바스켓볼 피를 상점에는 5,000여 명의 상인이 판매하는 농구관련 상품이 등록됐다. 사고 싶은 물건이 무엇이든 그 물건이 농구와 관련된 것이라면 바스켓볼 피플에서 구할 수 있었다.
바스켓볼 피플은 관계우선의 법칙을 채택한 이후 기하급수적으로 성장했다. 이 회사에서는 혁신적인 제품과 서비스를 위한 새로운 아이디어가 고갈되지 않는다. 경쟁자도 없다. 이 회사와 경쟁관계에 있던 일부 회사는 이제 바스켓볼 피플의 웹사이트에서 자신들의 상품을 판매하고 수수료를 내고 있다. 이윤 폭은 평균치를 훨씬 웃돌고 회사의 수입은 1,000% 이상 늘어났다. 그러나 진정한 성공의 조짐이 나타난 것은 최근 바스켓볼 피플이 농구공 제조부문을 팔아치웠을 때다. 당시 이 회사 중역 중 한 명은 “그 부문이 우리에게 그리 많은 이윤을 가져다주지 못했다.”고 말했다. 바스켓볼 피플은 미래를 바라보면서 NBA 구단 한 군데, 아니 어쩌면 두세 군데와의 계약에 응찰해볼 생각을 하고 있다.
--- pp. 39~43
전략적 기업으로 변신을 꾀하는 것은 영웅적인 모험에 나서는 것과 같다. 과거의 안정을 버리고 새로운 길을 개척하는 것이다.
그러나 두려워할 필요 없다. 신화학자인 조지프 캠벨이 말했듯이, 미로의 비밀은 철저하게 밝혀져 있다. 우리보다 앞서 세계적 변화에 직면했던 사람들이 자신의 기업을 변화시킨 바 있다.
1800년대 초 사람들은 산업혁명이 가져온 새로운 환경에 적응해야 했다. 사업방식을 바꾸고, 세계관을 바꿔야 했다. 수많은 시행착오 끝에 그들은 틀림없이 성공을 거두었다. 따라서 우리는 변화의 미로 속에서 앞서 지나간 사람들이 남겨놓은 실을 따라가기만 하면 된다. 그러면 21세기에 기업이 따라가야 할 진정한 사명을 발견하게 될 것이다.
전략적 기업으로 변신하려면 사실 12단계의 과정을 똑바로 따라가기만 하면 된다.
먼저 회사 안팎의 사람들을 모아 전략팀을 만든다. 그다음에는 고객 유형을 선택한다. 그다음에는 그 고객들에게 어떤 독특한 가치 요소를 제공할 것인지 파악한다. 그다음에는 자신이 제공하는 혜택을 분명하게 전해줄 홍보 아이디어를 개발한다. 그다음에는 자신이 선택한 유형의 잠재고객을 끌어들이기 위해 어떤 가치를 무료로 제공할 것인지 결정한다. 그다음에는 통일된 메시지를 만든다.
그다음에는 일관된 CI 작업을 확립한다. 그다음에는 고객과 잠재고객에 대한 정보를 저장할 데이터베이스를 구축한다. 그다음에는 고객 데이터베이스를 중심으로 정보 시스템을 구축한다. 그다음에는 가치 요소를 신속히 조합할 수 있는 시스템을 개발한다. 그다음에는 디지털 매체와 전통적인 매체를 통해 기업을 홍보한다. 마침내 고객들과 장기적으로 좋은 관계를 맺는다.
이것이 전부다. 기업을 변화시키기 위해 반드시 하버드의 경영학 석사학위가 있어야 하는 것은 아니다. 사실 경영학 석사들도 학교에서 배운 탁상공론은 제쳐두고 이 기본적인 단계들을 밟아나가야 한다. 그러면 모두가 엄청난 시간과 돈을 절약할 수 있을 것이다.
따라서 이 단계들이 간단해 보인다고 해서 시들해지면 안 된다. 내가 여러분을 위해 15년 동안 노력해서 원래 복잡했던 과정을 간단하게 정리한 것이다. 나는 1,800곳 이상의 기업들을 위해 전략과 시스템을 개발하며 효과가 있는 것과 없는 것을 파악할 수 있었다. 그러니 한 단계라도 건너뛰어서는 안 된다. 이 책에 제시된 모든 단계를 차례로 밟아야 한다.
--- pp. 194~195