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리더십 코치, 커넥팅더닷츠 대표. 영어영문학과를 졸업하고, 대학원에서 경영학을 전공했다. 24년 조직 생활 동안 제조업, 유통업, 정보통신업, 공공기관 등에서 전략기획, 신사업기획, IT기획 업무를 담당했다. 지금은 커넥팅더닷츠 대표로 조직과 리더를 대상으로 한 경영과 리더십 강의 및 코칭을 수행하고 있다. <팀장으로 산다는 건>(2021), <위임의 기술>(2024) 등 베스트셀러 작가이며, 리더를 위한 저술 프로젝트를 진행하고 있다. 현재 한국기술교육대학교에서 인력경영(HRM) 박사 과정 중이다. 현재 한국기술교육대학교에서 인력경영(HRM) 박사 과정에 있다. 리더십 코치, 커넥팅더닷츠 대표. 영어영문학과를 졸업하고, 대학원에서 경영학을 전공했다. 24년 조직 생활 동안 제조업, 유통업, 정보통신업, 공공기관 등에서 전략기획, 신사업기획, IT기획 업무를 담당했다. 지금은 커넥팅더닷츠 대표로 조직과 리더를 대상으로 한 경영과 리더십 강의 및 코칭을 수행하고 있다. <팀장으로 산다는 건>(2021), <위임의 기술>(2024) 등 베스트셀러 작가이며, 리더를 위한 저술 프로젝트를 진행하고 있다. 현재 한국기술교육대학교에서 인력경영(HRM) 박사 과정 중이다. 현재 한국기술교육대학교에서 인력경영(HRM) 박사 과정에 있다.

작가와 인터뷰(1개)

[읽다] 팀장의 한계를 명확히 인식해야 하는 이유

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리더가 리더에게

출판사 리뷰

좋은습관연구소가 제안하는 45번째 습관은 직원에게 업무를 믿고 맡기는 구조, 즉 ‘위임’의 기술입니다. 요즘 리더는 위임의 중요성을 인식하지만 실제로는 잘되지 않는 이유가 무엇일까요? 바로 소통 습관의 부족 때문입니다.직원의 지식과 기술이 부족하거나 조직의 상황이 녹록하지 않을 때 리더는 개선할 방안을 모색해야 합니다. 이때 필요한 것이 바로 적합한 소통입니다. 구체적으로, 직원의 상태와 조직 상황에 맞춰 위임의 단계를 조절하는 것이 중요합니다. 하지만 현실에서는 시간 부족이나 여건 미성숙을 핑계로 예전 방식대로 업무를 지시하거나, 아예 맡기는 시도조차 하지 않는 경우가 많습니다. 이 같은 상황이 지속되면 리더는 실무에 헤어 나올 수 없고, 직원은 실무 능력을 향상하기 어렵습니다.결국, 리더는 본연의 역할을 수행하지 못해 리더십을 발전시키지 못하고, 직원은 성장 기회를 잃어 이직을 고려하게 됩니다. 이런 상황이 지속된다면, 리더와 직원 모두 서로에 대한 불신에 빠지게 됩니다. 이 책은 리더와 직원 모두가 행복하게 일할 수 있는 조직을 만드는 데 도움이 되고자 합니다. 이제부터 믿고 맡기는 소통 습관이 정착된 조직을 위해 여러분과 한 걸음을 떼겠습니다.이 책에서 말하는 위임과 소통의 기술 1. 지시를 잘하려면, 먼저 내가 받는 지시가 명확해야 한다. 2. 직원에게 일을 지시할 때는 왜 그 일을 해야 하는지, 어떤 수준의 결과를 기대하는지 분명히 밝혀야 한다.3. 업무는 일상 업무, 문제 해결 업무, 가치 창조 업무로 나눈다. 직원은 역량과 동기 수준에 따라 6가지 유형으로 구분할 수 있다. 업무의 성격과 직원의 특성을 고려해 적절히 일을 배분한다.4. 직원과 원활하게 소통하려면 일에 대한 서로의 관점을 맞춘다. 이를 위해 "관점 정렬 양식"을 활용할 수 있다.5. 위임이 부족한 상황이라면 특정 직원에게만 일이 몰릴 수 있다. 이때는 핵심-비핵심, 고난도-저난도, 중요-비중요 등으로 업무를 구분한다. 그래서 일 잘하는 직원과 그렇지 않은 직원이 짝지어 일하게 한다.6. 명확한 업무 지시란 세세한 내용을 알려주는 게 아니다. 현 상황을 정확히 전달하고 함께 해결책을 찾는 과정이다. 7. 위임은 동기 부여뿐만 아니라 업무를 체계적으로 구조화하는 수단이다.8. 위임을 6단계로 구분하고 단계별 기대 수준과 위임의 레벨(단순 위임, 업무 위임, 권한 위임)을 결정한다. 이때 “위임 프레임워크”를 이용하면 좀 더 효율적으로 위임할 수 있다. 9. 위임했다고 해서 내버려두면 안 된다. 적절한 시점에 개입하고 확인하는 것이 필요하다. 10. 위임 실행이 안착했다면 리더의 고유 업무에 집중한다. 비전 제시, 혁신 기획, 직원 육성, 성과 관리와 코칭, 리스크 관리 등이다. 11. 관례적인 부서 미팅에 대해서는 다시 한번 생각해 보자. 대신 1:1 미팅을 고려하는 것이 바람직하다.12. 1:1 미팅은 리더와 직원이 깊이 있게 대화할 기회다. 주제를 미리 정하고 정기적으로 실시하면 좋다.13. 1:1 미팅에서 업무 피드백을 할 때는 프로세스를 따른다. 그러면 감정적이지 않고 객관적인 피드백이 가능하다. 14. 피드백 프로세스는 상황 설명, 문제 행동 지적, 영향 설명, 자기 성찰 유도, 향후 계획 수립 순으로 진행한다.15. 코칭에 대한 흔한 오해는 코치가 주도적으로 가르친다는 것이다. 코칭의 실제는 코치가 질문하고 직원이 답하면서 스스로 해결책을 찾아가는 과정이다. 16. 최근에는 연말 평가 대신 수시로 성과 코칭을 하는 것을 권장한다. 직원에게 주도권을 넘겨주고, 좋은 질문으로 책임감과 창의성을 끌어내기 좋은 방법이다.17. 미팅 중 직원이 침묵한다면, 리더가 먼저 자기반성과 긍정적인 인정 피드백을 통해 대화의 두려움을 없애도록 노력해야 한다. 18. 상대방의 감정을 존중하고, 객관적이고 구체적인 표현을 써야 한다. 19. “여긴 원래 그래요.” “내 말이 맞잖아요.” “그냥 하던 대로 하세요” 이런 표현은 리더가 하지 말아야 할 말이다.20. 직원들과 아이디어를 더욱 활발하게, 공정하게 나누려면 브레인스토밍 대신 브레인라이팅을 시도한다.21. 리더는 직원의 성장 가능성을 믿는 성장 마인드셋을 가져야 한다.22. 2030 세대와 기성세대가 다르다는 걸 인정하자. 다르게 소통해야 함을 인식하고, 이들과 소통하는 다섯 가지 원칙을 기억하자.23. 리더와 직원 간 주요 소통 시간은 주로 오전에 가진다. 오후에는 일상 업무에 집중한다.

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