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품목정보
| 발행일 | 2021년 04월 12일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 296쪽 | 438g | 140*205*18mm |
| ISBN13 | 9791190776615 |
| ISBN10 | 1190776618 |
- eBook
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MD 한마디
비울수록 사람을 더 채우는 『말 그릇』의 후속작. 이 책은 리더가 스스로 말 그릇을 다듬고 키우면서 자신의 마음을 보다 확장시키고, 그가 영향을 미치는 사람들과의 관계도 정갈하게 가꾸는 과정을 소개한다. 비대면의 시대, 말 한마디가 지니는 힘이 역설적으로 커져버린 때, 해답을 찾아보자. - 자기계발 MD 강민지
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저자 소개 (1명)
책 속으로 책속으로 보이기/감추기
리더십의 본질은 사람을 통해서 성과를 만드는 것입니다. 이때, 사람과의 연결을 가능하게 하는 것은 ‘마음’입니다. 우리는 마음을 자기 자신, 즉 자신의 존재감으로 인지하기에 자신의 마음을 알아봐주는 사람에게 빗장을 열고 기꺼이 협력하게 됩니다. 그러나 우리는 이 황금 열쇠를 앞에 두고도 여태 모르는 척해왔습니다. 대신 힘과 돈으로 닫힌 문을 열기 위해 애를 써왔죠. 결과적으로 많은 리더들이 스스로의 마음도 깨닫지 못하고 상대방의 마음도 무시한 채 대화를 이어나갔고, 결과적으로 모두의 말문을 닫게 만들었습니다. 앞으로 이 ‘마음’을 다루는 일은 더욱 중요해질 것입니다.
--- p.9, 「왜 ‘리더의 말 그릇’인가?」 중에서
상황이 좋을 때 잘하는 것은 쉽습니다. 기대한 것 이상의 결과가 나왔을 때, 예산이 충분하고 인력이 받쳐줄 때는 대화를 다루는 실력의 차이가 두드러지지 않습니다. ‘리더의 말 그릇’이 영향을 끼칠 때는 상황이 나빠질 때입니다. 이해관계가 얽힐 때, 책임 소재를 따져야 할 때, 한 시간을 회의하고도 엉뚱한 보고서를 마주하게 될 때… 이러한 상황에서 방어와 공격의 욕구에서 벗어나 올바른 길을 찾는 것은 누구나 어렵습니다. 그때 사람의 마음에 주목할 수 있는 리더라면 대화를 새로운 방향으로 이끌고 나갈 수 있습니다. 마음을 사용할 줄 아는 리더는 순간적으로 끓어오르는 감정을 조절할 수 있고, 상처 주지 않으면서도 원하는 것을 말할 수 있습니다.
--- p.24, 「대화의 갈림길에 선 리더에게」 중에서
대화할 때, 욕구를 인정하는 연습이 필요합니다. ‘회사 생활 재미없다’는 말 앞에서 ‘즐기려고 회사 다니냐’고 쏘아붙이는 대신, ‘재미있게 다닐 수 있다면 더 좋겠네’라고 욕구를 인정해줍니다. ‘의미 있는 일을 하고 싶다’고 말하면, ‘그 의미는 네가 만드는 거다’라고 정색하는 대신 ‘의미 있는 일을 원하는구나’라고 말해줄 수 있습니다. 그런데 이렇게 욕구를 인정할 수 있으려면 리더 스스로 자신의 욕구를 인지해야 합니다. 자신의 것을 감지하지 못하면, 타인의 욕구를 관찰할 수 없으니까요.
--- p.141, 「욕구를 확인하고 정확하게 전달하기」 중에서
갈등을 키우지 않기 위해 간접적으로 무시하는 방식을 취하는 대화를 ‘회피의 대화’라고 부릅니다. 여기에는 핵심이 빠져 있습니다. 나의 감정이나 구체적인 기대사항도 없고, 동시에 상대방의 상황에 대한 확인이나 인정도 사라져 있습니다. 한 팀으로서 우리가 무엇을 수정하며 합을 맞추어나가야 할지 예리하게 다듬을 수 없게 되지요. 회피의 대화를 사용하는 사람들은, 상대방과 나의 생각이 다를 때 ‘우리는 파트너로서 함께 해결방법을 찾을 수 있다’는 신뢰가 부족합니다. 나의 감정과 생각과 욕구를 드러내봤자 소용없다고 느끼며, 동시에 상대방의 것도 고려할 필요를 못 느끼죠.
--- p.176, 「회피의 대화)」 중에서
리더와 팀원 사이에는 어쩔 수 없는 간극이 있습니다. 역할과 시야가 다르니까요. 따라서 ‘서운하다’는 말이 듣기 싫어서, 혹은 직원의 마음을 불편하게 하고 싶지 않아서 꼭 필요한 피드백을 삼키고 넘어갈 수는 없습니다. ‘요청 피드백’은 어쩔 수 없이 감정의 마이너스 상태를 유발합니다. 그것을 인정해야 합니다. 이것의 목표는 상대방의 마음을 상하지 않게 하는 게 아니라, ‘이 대화 후에 무엇이 남겨지도록 할까’에 있습니다. 우리가 피드백의 언어를 배우는 이유는 무엇일까요? 하나는, 상대방의 마음이 상할까 봐 너무 에둘러 말한 나머지 핵심이 흐려지는 것을 막기 위해서이고, 다른 하나는 깨우쳐주겠다는 마음에 집중한 나머지 관계까지 해쳐가며 가르치는 것을 막기 위해서입니다.
--- p.9, 「왜 ‘리더의 말 그릇’인가?」 중에서
상황이 좋을 때 잘하는 것은 쉽습니다. 기대한 것 이상의 결과가 나왔을 때, 예산이 충분하고 인력이 받쳐줄 때는 대화를 다루는 실력의 차이가 두드러지지 않습니다. ‘리더의 말 그릇’이 영향을 끼칠 때는 상황이 나빠질 때입니다. 이해관계가 얽힐 때, 책임 소재를 따져야 할 때, 한 시간을 회의하고도 엉뚱한 보고서를 마주하게 될 때… 이러한 상황에서 방어와 공격의 욕구에서 벗어나 올바른 길을 찾는 것은 누구나 어렵습니다. 그때 사람의 마음에 주목할 수 있는 리더라면 대화를 새로운 방향으로 이끌고 나갈 수 있습니다. 마음을 사용할 줄 아는 리더는 순간적으로 끓어오르는 감정을 조절할 수 있고, 상처 주지 않으면서도 원하는 것을 말할 수 있습니다.
--- p.24, 「대화의 갈림길에 선 리더에게」 중에서
대화할 때, 욕구를 인정하는 연습이 필요합니다. ‘회사 생활 재미없다’는 말 앞에서 ‘즐기려고 회사 다니냐’고 쏘아붙이는 대신, ‘재미있게 다닐 수 있다면 더 좋겠네’라고 욕구를 인정해줍니다. ‘의미 있는 일을 하고 싶다’고 말하면, ‘그 의미는 네가 만드는 거다’라고 정색하는 대신 ‘의미 있는 일을 원하는구나’라고 말해줄 수 있습니다. 그런데 이렇게 욕구를 인정할 수 있으려면 리더 스스로 자신의 욕구를 인지해야 합니다. 자신의 것을 감지하지 못하면, 타인의 욕구를 관찰할 수 없으니까요.
--- p.141, 「욕구를 확인하고 정확하게 전달하기」 중에서
갈등을 키우지 않기 위해 간접적으로 무시하는 방식을 취하는 대화를 ‘회피의 대화’라고 부릅니다. 여기에는 핵심이 빠져 있습니다. 나의 감정이나 구체적인 기대사항도 없고, 동시에 상대방의 상황에 대한 확인이나 인정도 사라져 있습니다. 한 팀으로서 우리가 무엇을 수정하며 합을 맞추어나가야 할지 예리하게 다듬을 수 없게 되지요. 회피의 대화를 사용하는 사람들은, 상대방과 나의 생각이 다를 때 ‘우리는 파트너로서 함께 해결방법을 찾을 수 있다’는 신뢰가 부족합니다. 나의 감정과 생각과 욕구를 드러내봤자 소용없다고 느끼며, 동시에 상대방의 것도 고려할 필요를 못 느끼죠.
--- p.176, 「회피의 대화)」 중에서
리더와 팀원 사이에는 어쩔 수 없는 간극이 있습니다. 역할과 시야가 다르니까요. 따라서 ‘서운하다’는 말이 듣기 싫어서, 혹은 직원의 마음을 불편하게 하고 싶지 않아서 꼭 필요한 피드백을 삼키고 넘어갈 수는 없습니다. ‘요청 피드백’은 어쩔 수 없이 감정의 마이너스 상태를 유발합니다. 그것을 인정해야 합니다. 이것의 목표는 상대방의 마음을 상하지 않게 하는 게 아니라, ‘이 대화 후에 무엇이 남겨지도록 할까’에 있습니다. 우리가 피드백의 언어를 배우는 이유는 무엇일까요? 하나는, 상대방의 마음이 상할까 봐 너무 에둘러 말한 나머지 핵심이 흐려지는 것을 막기 위해서이고, 다른 하나는 깨우쳐주겠다는 마음에 집중한 나머지 관계까지 해쳐가며 가르치는 것을 막기 위해서입니다.
--- p.257, 「기분 나쁘지 않게 피드백할 수 있을까?」 중에서
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