델리게이션

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책 소개

슬기로운 권한위임의 기술,
‘델리게이션’이 더욱 중요해진 시대!

최고의 리더는 혼자 잘나서 북 치고 장구 치는 사람이 아니라, 구성원들이 성과를 내도록 ‘환경’을 만들어주는 사람이다. 아무리 뛰어난 리더도 혼자 잘해서는 성과가 나지 않는 시대다. 이 책은 리더를 위한 실전적 권한위임의 기술을 자세히 담았다. 성과목표를 설정해 소통하고, 전략을 코칭하고, 실행자원을 지원하고, 소명의식을 심어주고, 역량을 강화하며, 보상을 통해 도전정신을 고취하는 7단계 로드맵을 생생한 현장사례와 함께 소개한다.

오늘도 많은 리더들이 급한 마음에 (또는 구성원을 믿지 못해) 직접 팔을 걷어붙이고 실무에 뛰어들지만, 그래봐야 원하는 성과도 나오지 않을뿐더러 구성원만 ‘일 못하는 사람’으로 만들어 사기를 꺾을 뿐이다. 리더는 당장의 성과보다 3년 후를 바라보는 중장기적 안목을 가지고, 구성원들이 성과를 내도록 코칭하는 데 힘써야 한다. 그것이야말로 성과창출과 구성원 육성을 동시에 하는, 즉 ‘조직’과 ‘사람’을 살리는 지름길이다.

책의 일부 내용을 미리 읽어보실 수 있습니다. 미리보기

프롤로그
임파워먼트와 델리게이션

이 책을 읽기 전에
왜 리더들은 델리게이션에 인색할까?
구성원을 성과경영자로 키우는 궁극의 방법

첫 번째 원칙 : 공감적인 성과목표 합의
‘업무지시’ 하지 말고 ‘공감목표’ 소통하라

1. 어떤 결과물을 원하는지 구체적으로 그려줘라
2. ‘열심히’가 아니라 ‘제대로’에 성과기준을 맞춰라
3. 구성원이 아닌 리더가 기대하는 목표를 공유하라
4. ‘과거 실적’이 아니라 ‘5년 후 미래’를 기준으로 목표를 설계하라
5. 목표가 예측 가능하고 측정 가능해야 구성원들이 믿고 따른다
6. ‘미들 업 다운’ 목표설정으로 타당성을 확보하라
7. 통제할 수 없는 목표는 처음부터 부여하지 마라

두 번째 원칙 : 인과적인 목표전략 코칭
어설픈 ‘의지’ 대신 ‘하우투’를 확인하라

8. 질문을 통해 ‘성과목표조감도’를 완성하라
9. ‘98% 설명’에 만족하지 말고 한 번 더 코칭하라
10. ‘나무’는 실무자에게 맡기고 당신은 ‘숲’을 보라
11. 항상 모자란 시간과 돈, 어떻게 배분할 것인가?
12. ‘스케치페이퍼’를 코칭의 핵심도구로 삼아라
13. ‘캐스케이딩’만 잘하면 실행력은 저절로 따라온다
14. ‘전략코칭 식스팩’으로 고객가치를 실현하라

세 번째 원칙 : 현실적 실행자원 지원
‘맨땅헤딩’ 시키지 말고 ‘핵심자원’ 지원하라

15. 돈 · 시간 · 사람 · 정보의 지원범위를 처음부터 명확히 하라
16. ‘사람’이 아니라 ‘목표’를 보고 예산을 확정하라
17. 예산을 먼저 알려주면 실행전략이 분명해진다
18. 지난해의 자원배분 전략을 분석하라
19. ‘미래의 투자’와 ‘오늘의 비용’을 균형 있게 배분하라
20. 자원을 제대로 쓰고 있는지, ‘목표’ 중심으로 모니터링하라
21. 위임전결규정을 ‘업무와 계급’ 중심에서 ‘목표와 전략’ 중심으로 혁신하라

네 번째 원칙 : 자기완결인적 실행권한 위임
사사건건 ‘간섭’ 말고 ‘자율경영’ 응원하라

22. 간섭을 코칭으로 오해하지 마라
23. 델리게이션하지 않는 것은 인간으로서의 생존본능 때문이다
24. ‘사람 중심’의 업무위임하지 말고 ‘목표 중심’의 전략위임하라
25. 델리게이션의 기간은 역량에 따라 달라진다
26. 당신은 더 큰 물에서 놀아라
27. 급할수록 직접 하지 말고 가르쳐라
28. ‘인정’을 해주어야 적극적인 델리게이션이 가능하다

다섯 번째 원칙 : 주체적인 소명의식 자극
‘일의 노예’가 아니라 ‘업의 주인’으로 키워라

29. 실적에 울고 웃는 리더가 소명의식을 죽인다
30. 고객가치에서 출발해 ‘미션’을 재정립하라
31. 성과목표를 통해 소명의식을 자극하라
32. 회사 자원을 소중히 하는 것에서부터 시작하라
33. 제1고객인 구성원들에게 최선을 다하라
34. 리더의 ‘인정’이 동기부여의 시작이다
35. 믿어라! 믿어야 성과가 나온다

여섯 번째 원칙 : 성과지향적인 역량행동 훈련
‘탁상공론’하지 말고 ‘전략행동’을 훈련시켜라

36. ‘땜빵식’ 교육으로 바쁜 구성원 두 번 죽이지 마라
37. 그들의 대충주의? 리더에게 배운 것이다
38. 능력에 지독한 훈련을 더할 때 ‘역량’이 만들어진다
39. 일하면서 배우는 것이 최고의 훈련이다
40. 일이 진행되는 중간에 ‘면담’하라
41. 야단치지 말고 스스로 깨닫게 하라

일곱 번째 원칙 : 공정한 성과평가 피드백
‘실적리뷰’ 그만두고 ‘성과리뷰’ 강화하라

42. 목에 칼이 들어와도 보상약속은 지켜라
43. 일일 성과기획서를 작성해 성과평가와 연동시켜라
44. 판단기준은 사전에, 공정하게, 공개적으로
45. ‘사실’과 ‘데이터’로 평가해야 뒷말이 없다
46. 보상은 곧 ‘인정’임을 잊지 마라

에필로그
충전식 건전지를 달아줄 것인가, 자가발전기를 달아줄 것인가

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저자 소개 (1명)

저 : 류랑도 (柳郞道)

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작가 한마디 언제 어느 곳에서든 ‘정말 일 잘하는 사람, 성과를 기대해도 좋은 사람’이라는 평가를 얻으려면 다른 방법이 없다. 오로지 일하는 ‘전략’과 ‘방법’을 개선해 ‘역량’을 키우는 것만이 유일한 해법이다. 한국성과코칭협회 대표 그의 고민은 항상 이것이다. “어떻게 하면 조직과 개인이 시간과 에너지를 엉뚱한 곳에 쏟지 않고, 무슨 일을 하든지 일을 하기 전에 기대하는 결과물의 수요자와 성과목표를 합의하고, 인과적인 실행 프로세스를 통해 기대하는 성과를 창출할 수 있도록 일하게 할 수 있을까?” 지난 25년 동안, 성과창출을 원하는 조직과 개인에게 필요한 지식과 실천방법을 연구하고, 컨설팅하고, 성과코칭하고, 강의하고 있다. 실무경험과 인본주의 철학을 바탕으로 한 그의 열정적인 강의와 컨설팅, 성과코칭은 수많은 조직의 리더와 구성원들에게 지속가능한 성장과 발전을 선사... 한국성과코칭협회 대표

그의 고민은 항상 이것이다.

“어떻게 하면 조직과 개인이 시간과 에너지를 엉뚱한 곳에 쏟지 않고, 무슨 일을 하든지 일을 하기 전에 기대하는 결과물의 수요자와 성과목표를 합의하고, 인과적인 실행 프로세스를 통해 기대하는 성과를 창출할 수 있도록 일하게 할 수 있을까?”

지난 25년 동안, 성과창출을 원하는 조직과 개인에게 필요한 지식과 실천방법을 연구하고, 컨설팅하고, 성과코칭하고, 강의하고 있다. 실무경험과 인본주의 철학을 바탕으로 한 그의 열정적인 강의와 컨설팅, 성과코칭은 수많은 조직의 리더와 구성원들에게 지속가능한 성장과 발전을 선사했으며, 《일을 했으면 성과를 내라》를 비롯한 30여 권의 저서는 출간할 때마다 베스트셀러에 올랐다.

최근에는 변화한 경영 환경 속에서 가장 필요한 것은, 권한위임을 바탕으로 한 실무자 중심의 자율적 성과책임경영이라는 사실을 강조하며, 개인과 조직에 그것을 알리고 정착시키기 위해 힘쓰고 있다. 특히 ‘성과코칭’이라는 새로운 영역에 대한 방법론을 정립하고, 임원, 팀장들이 과거의 ‘업무관리’방법 대신 ‘성과코칭’방법으로 혁신할 수 있도록 돕고 있다. 기업과 개인에게 성과코칭 방법론을 체계적으로 전파하기 위해 2022년, 우리나라 최초로 한국성과코칭협회를 발족시켰다.

이 책 《PXR성과관리 실전노트》는 전 세계 최초로 제대로 된 성과관리방법론을 담았는데, 기존의 Plan, Do, See & check 프로세스를 새로운 경영 환경에 맞게 Preview, causal eXecution, Review 사이클로 고도화시켜 실무적으로 재정립했다는 점에서 일하는 방법론의 한 획을 그었다고 볼 수 있다. 개인의 자율성과 책임감, 기대감이 조직의 중요한 에너지가 되고, 일하는 프로세스와 문화가 실체 있는 구체적인 역량으로 발현되도록 돕기 위해 오늘도 현장의 경영자들과 리더들, 실무자들과 머리를 맞대고 고민하고 있다.

블로그: blog.naver.com/lukekim21
이메일: lukekim21@naver.com

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작가와 인터뷰(2개)

크레마클럽에서 볼 수 있는 작가의 다른 책

출판사 리뷰

“당신의 팀원은 ‘일의 노예’인가, ‘업의 주인’인가?”
이제 임파워먼트 하지 말고 델리게이션 하라

리더는 자신이 맡은 ‘조직’과 ‘사람’을 책임지는 사람이다. CEO는 회사와 임직원을, 팀장은 팀과 팀원을, 사수는 부사수를 책임져야 한다. 무엇을 책임지는가? ‘성과’를 책임져야 한다. 아무리 스펙 좋고 성실한 직원이라도 리더의 성과코칭이 없으면 성과는 쉽게 나오지 않는다. 구성원들이 성과를 내도록 코칭하지 못했다면, 리더로서 직무유기다.

대한민국 최고의 성과 전문가 류랑도 대표는 이 책에서 리더를 위한 성과창출의 실전적 지침을 준다. 그 핵심은 바로 ‘델리게이션’이다. ‘델리게이션’은 ‘임파워먼트’와 다르다. 임파워먼트는 ‘역할위임’으로 역할수행에 대한 실행권한을 위임한다. 기존의 업무분장이나 과제부여가 여기에 해당한다. 여기서 더 나아간 개념이 ‘델리게이션’으로 ‘책임위임’을 뜻한다. 책임을 위임한다는 것은 책임져야 할 결과물을 달성하기 위한 실행방법에 대한 선택권까지 위임한다는 것이다. 그런데 많은 조직이 임파워먼트는 해도 델리게이션은 못하고 있다.

성과목표 합의부터 평가, 피드백까지
제대로 시키는 리더가 성과를 만든다!

대체 왜 수많은 조직에서 제대로 된 델리게이션이 이루어지지 않는 걸까? 리더들은 ‘시간이 없어서’, ‘구성원의 능력이 부족해서’라고 말한다. 하지만 진짜 문제는 리더 자신이 원하는 성과가 무엇인지 정확히 모른다는 것이다. 그러니 구성원들에게 일의 최종목표에 대해 설명해주지 못한 채 무조건 시키고 본다. 그러면서 불안하니까 시시콜콜 간섭하고 잔소리한다. 그 결과, 성과창출은 점점 멀어진다.

리더가 매사에 촘촘하게 관리할 수 있는 시대는 끝났다. 코로나 이후 원격 근무, 비대면 업무가 점점 더 많아지고, 그런 상황에서 델리게이션을 제대로 하지 않으면 구성원들은 그냥 방치되고 만다. 자발적으로 업무에 몰입하지 않고, 창의성을 발휘하지도 않는다. 이 책은 어떻게 하면 리더가 구성원과 성과목표를 설정해 소통하고, 전략을 코칭하고, 실행자원을 지원하고, 소명의식을 심어주고, 역량을 강화하며, 보상을 통해 도전정신을 고취하는지, 델리게이션의 7단계 로드맵을 생생한 현장사례와 함께 보여준다.

리더의 제1소명은 뭐니 뭐니 해도 성과를 책임지는 것이다. “조직의 크기는 리더의 크기를 결코 넘어서지 못한다”는 말이 있다. 그렇다면 리더는 어떻게 생각과 역량을 키울 것인가? 이 책은 리더의 생각과 역량을 키우는 데 가장 적합한 책으로 호평받으며 이미 수십만 독자의 사랑을 받았다. 구성원을 ‘일의 노예’가 아니라 ‘업의 주인’으로 키우며 함께 좋은 성과를 내는 비법의 핵심을 2020년대 가장 현실적인 조직의 모습에 적용해 전면 개정했다.

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종이책 회원 리뷰 (12건)

포토리뷰 델리게이션

내용 평점5점 편집/디자인 평점5점 | 스타블로거 : 골드스타 m**********m | 2020.09.23

우리가 느끼는 사회생활, 조직문화 등의 감정은 상당히 부정적이다. 이론적으로는 잘해야 하며 혁신적인 모델을 도입하여 모든 이들이 만족하거나 기업의 이윤창출에도 보탬이 되지만 결국 사람을 중요시하는 경영원칙을 내세워야 한다고 말한다. 하지만 현실의 상황을 보라, 자리가 사람을 만든다는 말이 있듯이 우리는 항상 현재의 일에 매진하며 미래를 위해 끊임없이 관리하거... 더보기

원문주소 : https://blog.yes24.com/document/13070207

우리가 느끼는 사회생활, 조직문화 등의 감정은 상당히 부정적이다. 이론적으로는 잘해야 하며 혁신적인 모델을 도입하여 모든 이들이 만족하거나 기업의 이윤창출에도 보탬이 되지만 결국 사람을 중요시하는 경영원칙을 내세워야 한다고 말한다. 하지만 현실의 상황을 보라, 자리가 사람을 만든다는 말이 있듯이 우리는 항상 현재의 일에 매진하며 미래를 위해 끊임없이 관리하거나 투자하려는 개념으로 일에 쫓기며 살아가기 바쁘다. 이런 현실적인 어려움을 어떻게 극복 할 것인지, 이 책은 나름의 답을 내리고 있다.

조직을 이끄는 리더들의 역발상, 혹은 책임감 있는 행동을 바탕으로 구성원들이 자신의 역량이나 재능을 제대로 구현 할 수 있도록 하는 환경의 정착, 그리고 인식의 전환이 중요하다고 말한다. 기본적으로 기업경영이나 경영관리를 말할 때 자주 등장하는 용어들이 많아서 이해하기에는 별다른 어려움이 없을 것이다. 다만 제대로 된 권한위임의 기술이 무엇이며 리더의 자리가 주는 구체적인 실무적 역량이나 책임감, 그리고 한 조직을 이끌며 사람들을 관리한다는 것이 얼마나 어려운 일인지 판단하게 될 것이다.

물론 현실적으로 맞지 않거나 한국식 기업문화와는 괴리감이 있다고 평가 할 지도 모른다. 하지만 시대는 급변하고 있고 새로운 세대들이 빠르게 사회에 녹아들고 있는 현실에서 더 이상 예전의 방식을 고수하는 순간, 해당 조직은 도태되거나 심지어는 소멸되는 위기를 겪게 될 것이다. 물론 관리자들의 잘못을 논하는 책도 아니지만 기본적으로 회사생활이나 조직문화를 대할 때, 왜 이런 변화들이 어려운지, 그리고 이런 변화를 막고 당장의 이익에 따라 움직이는 판단과 결정을 하는 사람들이 왜 존재하는지, 우리는 구체적으로 생각해 봐야 한다.

일에 쫓기면서 업무를 간신히 쳐내는 그런 현실적인 인재상이 아닌, 뛰어나거나 혁신적인 역량을 갖춘 인재들이 빛을 발휘하도록 모든 이들이 인식의 전환을 통해 더 나은 관리론의 중요성과 필요성에 대해 공감해야 한다. 늘 사람이 중요하다고 말하지만 기업경영의 방식에서 사람은 항상 소모적인 역할을 담당하게 된다. 이게 잘못된 것은 알지만 어디서부터, 어떻게 다뤄야 할 지 막막한 부분이 많아 어려움도 많을 것이다. 델리게이션을 통해 진정한 의미의 리더나 리더십이 무엇인지 읽으면서 판단해 보자, 실무적으로 도움 되는 다양한 사례와 관리론에 대해 현실적으로 조언해 줄 것이다.

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포토리뷰 델리게이션

내용 평점5점 편집/디자인 평점5점 | 스타블로거 : 수퍼스타 리* | 2020.09.22

'델리게이션(delegation)'과 '임파워먼트(empowerment)'는 '위임'이라는 같은 뜻을 가지고 있지만 자세히 들여다보면 그 속엔 많은 차이가 있다. 델리게이션은 '책임'을 위임하는 것으로 책임져야 할 결과물을 달성하기 위한 실행방법에 대한 선택의 위임을 말한다. 델리게이션의 또다른 뜻으로 조직이나 국가 등의 의사를 대표하는 '대표단'이라는 뜻이 있는 것도 이런 맥락이다. 임파워... 더보기

원문주소 : https://blog.yes24.com/document/13063611

'델리게이션(delegation)'과 '임파워먼트(empowerment)'는 '위임'이라는 같은 뜻을 가지고 있지만 자세히 들여다보면 그 속엔 많은 차이가 있다. 델리게이션은 '책임'을 위임하는 것으로 책임져야 할 결과물을 달성하기 위한 실행방법에 대한 선택의 위임을 말한다. 델리게이션의 또다른 뜻으로 조직이나 국가 등의 의사를 대표하는 '대표단'이라는 뜻이 있는 것도 이런 맥락이다. 임파워먼트는 자신이 해야 할 역할을 다른 사람에게 위임하는 것을 말하는데 리더가 업무수행에 필요한 책임과 권한에 대한 통제력 등을 부하에게 배분 또는 공유하는 과정이라고 말할 수 있다는 것이다. 이런 차이점을 알고 이 책 ＜델리게이션＞을 읽는다면 좀 더 이해하기 쉬울 것이다.

리더와 궁성원들은 델리게이션을 실행하려면 우선 공통의 성과를 달성하기 위한 목적을 공유해야 한다. 우선 리더가 일의 목적을 명확하게 제시해야 한다. 리더가 목적을 명확하게 제시한 후 구성원들과 함께 목적지에 도달하기 위해서는 '넓은 시야'를 가져야 한다. 단기성과뿐 아니라 더 큰 미래를 내다보며 미래의 성과도 동시에 균형있게 고민하는 것이 진정한 리더인 것이다. 애초에 설정해 놓은 중장기 성과목표를 일찍 달성한다거나 중간에 변수가 생겼을 때 성과목표를 리더가 수정해 나가는 것이다.

리더가 델리게이션을 할 때는 사람보다 목표 중심의 전략위임을 해야 한다. 일을 배분할 때 리더는 바쁘지 않고 한가한 사람에게 일을 주는 것이 아니라 구성원이 가지고 있는 능력을 근거로 위임을 해야 한다. 임파워먼트의 기준이 능력이라면 델리게이션의 기준은 역량이라고 할 수 있는데 능력이 갖춰진 사람에게 임파워먼트하고 델리게이션하는 전략을 모색해야 한다는 것이다. 정해진 짧은 기간 동안 과제를 처리하고 성과를 창출해야 할 때는 성과목표와 전략 중심의 권한위임, 델리게이션이 결정적인 성공요소가 된다. 이렇게 델리게이션은 강력한 힘이자 중요한 임무이기도 하다. 이렇게 델리게이션이 가능해지는 것은 '인정'이라는 적극적인 행동이 있어야 된다. 리더의 인정이라는 것은 믿음이고 리더에게 얻을 수 있는 최고의 칭찬일 수도 있다. 인정받는 구성원들의 능력을 더 발휘할 수 있는 동기부여가 되기도 한다.

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포토리뷰 델리게이션

내용 평점5점 편집/디자인 평점4점 | YES마니아 : 로얄 m****8 | 2020.09.19

개인적으로 변수가 많았던 올해. 가장 많이 한 고민이 바로 어떻게 권한을 위힘할 것인가 하는 부분이었다.만년 말단으로 살 줄 알았는데 갑자기 나는 쑤욱 직책자가 되어버렸고, 내가 늘 다 알아서 하는 것에서 일을 나누어주어야하는 상황이 된 것이다. 그동안 내게 주어진 일을 하기만 하면 되었는데 일을 분배하는것은 쉽지 않았다. 특히, 그동안 이 업무를 하는 사람이 나 혼자 밖에... 더보기

원문주소 : https://blog.yes24.com/document/13048808

개인적으로 변수가 많았던 올해. 가장 많이 한 고민이 바로 어떻게 권한을 위힘할 것인가 하는 부분이었다.

만년 말단으로 살 줄 알았는데 갑자기 나는 쑤욱 직책자가 되어버렸고, 내가 늘 다 알아서 하는 것에서 일을 나누어주어야하는 상황이 된 것이다. 그동안 내게 주어진 일을 하기만 하면 되었는데 일을 분배하는것은 쉽지 않았다. 특히, 그동안 이 업무를 하는 사람이 나 혼자 밖에 없었기 때문에 말단이지만 모든 발생되는 변수와 업무처리를 내가 했어야 했고. 나는 필요이상의 성실함을 탑재하고 있던 사람이라서 그동안 알아서 일을 계속계속 해왔었던 거다. 그렇게 나는 일을 하는데 더 익숙해져 있어서 일 없는(?) 시간을 몹시 못 견뎌 했다. 결국, 이런 상황은 계속 일에 일을 부르는 꼴이되어서 일에 허덕이다가 옆을 보면 화가나게 되는 것.... 아니 나는 이렇에 일이 많고 힘든데 저 사람은 왜 한가한거지?

무엇보다도 말단에 익숙해져 있던 내가(라고 쓰고 나 혼자 알아서 모든 것을 해결하던 이라고 읽는다) 임파워먼트(empaowerment)를 잘 못한 내 탓이 큰 거였다. 내가 해야 할 역할을 다른 사람에게 제대로 위임하지못하고 혼자 다~하다가 어느 순간 못 견디게 힘들면 너도 일을 해라는 메세지를 보내니 상대로서는 아니 왜 여즉 잘 있다가 이러는거지?하는 생각이 드는 것이고, 내가 기대하는 자발성-알아서 일을 찾아하는-이 생길 수가 없는 거였다. 최근 한달정도만 봐도 같은 파트의 직원과 나의 실적차이가 꽤 큰데 이 말인 즉슨 나는 계속 업무량이 많았고, 상대적으로 직원의 업무량이 적다는 의미다. 이 실적은 내가 현재하는 주 업무만 체크되는 것으로, 그 밖의 다른 여러가지 하고 있는 일, 그러니까 실적으로 체크되지 않는 다른 업무로 오는 업무강도 체크는 빠져있다. 이런 상황이 반복되면서 상대적 비교와 박탈감으로 스멀스멀 화가 나는 것. 뭐지? 왜 이래? 뭐가 잘 못 된거야?

그랬다. 나는 내가 알아서 하던 그간의 방식으로 하다보니 적절한 역할 위힘을 못한 거였다. 나는 당연히(내가 그랬듯이, 또내가 상급자라면 그는 하급자이니) 이 과정에서 다른 직원도 스스로 알아서 할 일을 하겠거니라고 생각했지만 그건 오산이었다. 그가 일부러 일을 안하려고 한 것은 아니었겠지만 그런 상황을 자초한것이다. 그가 주인이 되게 일을 알아서 찾아서 하게 하지 않고 반대로 내가 시키는 일만 하거나 그만큼까지만 하도록 만든것. 왜그랬을까? 직책을 맡은게 처음이니까...그동안은 무조건 내가 처리해야했으니까.........그러나 그건 그동안이다. 이제는 상황이 달라졌다.

사실 주 업무량의 수익차이가 나는 이유는 아주 명확하다. 그래서 그걸 바꿀 수 있는 답도 정해져있다. 당신의 부도시간에 빨리빨리 신환을 가져가서 채울 것. 하지만 그건 그 사람 입장에서 자기 일이 아닌 느낌이었던거다. 그래서 자발성도 떨어졌고, 내 입장에서는 일을 왜 안하지?로 보게되는 것. 시행착오는 이제 충분히 겪었다. 위의 방법이 적용되지 않는건 역할위힘을 잘못해서이니 작은 표현의 차이지만.... 내가 하는 고민을 그가 하도록 요청했다. 우리 둘 간의 수익차가 꽤 크고, 당신은 부도가 매우 많다. 그게 스케줄표에 그대로 반영되어 있는데 그 부도시간을 운영할 스케줄을 알고 있는 사람은 당신뿐이다. 그래서 어떻게 부도를 줄이고, 당신의 수익을 높일 수 있는지 생각해보라고... 코로나라는 처음 경험해본 상황이 생겼고, 그래서 자꾸 이런 변수가 생기니 그 변수가 최소한의 영향을 미치도록 해야한다고...그 와중에도 내가 원하는 답을 듣고 싶어서, 내 생각을 말하고 싶어서 꿈틀거리는 나를 보았다. 하지만 꾹 참고, 꾹 누르고 생각해보라는 문제를 던져주었다. 델리게이션(delegation)을 시도한 거다. 책임져야 할 결과물을 달성하기 위한 실행방법에 대한 선택을 위임한 것.

또 다른 업무 진행에서 UM으로 유닛들에게 의견을 구하고 결과물을 받아야 하는 경우도 있었다. 그런데 공지를 해도 수행결과물이 피드백되지 않는 경우가 왕왕 발생해서 살펴보니 늘 말하는 사람만 말하고(업무 선임자, 나 아님) 그 사람의 의견에 반하거나 또는 다른 의견이 있을 때 의견을 제시하는 것을 모두(대부분이 아랫연차, 후임) 꺼리고 있다는 걸 깨달았다. 그래서 이 후로는 개별적으로 내게 결과물을 피드백하도록 지시했다. 그랬더니 훨씬 피드백이 잘 되었다. 말을 잘 하는 업무선임자와 달리 보고서형식으로 구성해서 오는 것을 잘하는 사람에게 넌지시 이렇게 잘하면서 왜 답하지 않았나하고 물어보니 잔소리쟁이인 업무 선임자에게 굳이 의견을 드러내 말을 듣고싶지 않았다 했다.

직책자가되는 것이 힘든건 업무량이 많아져서라기 보다는 얼마나 슬기롭게 주어진 역할과 권한을 조율할 줄 아는지...란 생각이 든다. 아주 애매하게 실무자이면서도 직책자가 되어야하는 시점이지만, 책에서 제시해준 방법들- 구체적이고 정확한 성과기준 제시, 나무는 실무자가 숲은 내가, 코칭과 간섭을 오해하지 말고, 가르치되 인정도할 것, 일이 진행되는 중간 면담하면서 스스로 깨닫게 해 줄 것, 보상약속을 반드시 지키고, 사실과 데이터로 평가하고 판단기준은 사전에 공정하게 공개적으로 할 것-을 꼭 계속해서 시행해 나가야겠단 생각이 든다. 나도 직책자가 첨이라 이렇게 역할과 권한을 위임하는 연습을 계속 해야할 것이며 그러는 과정속에서 모두가 더 발전하게 될 거란 기대가 생긴다. 덧붙여 막막하기도했고, 어떻게 해야할지 몰라 고민이었고 답답했던 시간속에서 길이 보이는 기분이라 류랑도님께 진심 감사의 맘을 전한다.